Quels sont les besoins en information du conseil d’administration ?

Par Sandi L. Humphrey, caé

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En tant que membre de longue date de la SCDA, j'ai entendu d'innombrables expressions de frustration de la part de cadres d'association après que le conseil d'administration ait interféré dans les questions opérationnelles. En posant quelques questions spécifiques, j'ai parfois constaté que le cadre d'association qui se plaint invite en fait le conseil à interférer en raison du type d'information inscrit à l'ordre du jour des réunions du conseil.

Il y a plusieurs années, j'ai travaillé pour une association pendant la transition d'un modèle de gouvernance ad hoc (vous savez, le modèle de gouvernance que tout le monde a en tête mais qui varie selon la personne à qui on s'adresse) à un modèle de gouvernance axé sur les politiques. Une fois cet exercice complété, moi-même, à titre de chef du personnel (CP), et le conseil d'administration connaissions nos rôles respectifs, nos responsabilités, notre champ d'autorité et notre imputabilité.

Politiques sur les besoins en information du conseil

Si je me rappelle bien, l'une des discussions les plus intéressantes et animées avec le conseiller portait sur la définition des besoins en information du conseil d'administration. De quelle information le conseil a-t-il besoin pour bien gouverner? Dans mon cas, le conseil en place à ce moment avait établi la politique suivante :

COMMUNICATIONS ET CONSEILS

En ce qui concerne la présentation d'information et de conseils aux administrateurs, le directeur administratif ne doit pas faire en sorte ou permettre que le conseil d'administration soit mal informé ou qu'il ne soit pas informé.

Par conséquent, le directeur administratif ne doit pas :

1. Omettre d'informer le conseil au sujet des tendances pertinentes, des changements internes ou externes de matériel, particulièrement des changements pour lesquels toute politique, priorité ou objectif avait déjà été établi.

2. Omettre de recueillir les points de vue, les enjeux, les options et les conseils du personnel et des intervenants externes requis pour permettre un choix entièrement éclairé de la part du conseil.

3. Omettre d'informer le conseil au sujet des changements de programmes ou de personnel en rapport avec les services offerts aux membres.

Une politique plus complète se trouve dans l'ouvrage de la SCDA Best Practices and Tools for Not-for-Profit Boards. Cette politique présente une répartition plus détaillée des besoins en information d'un conseil d'administration et incite le chef du personnel, les comités et les groupes de travail à donner au conseil l'information relative aux éléments suivants :

  • Tendances et enjeux externes pouvant avoir un impact sur l'organisme et ses membres
  • Points forts et points faibles à l'interne
  • Attentes des membres
  • Enjeux touchant les membres et les parties prenantes
  • Information pour appuyer les plans stratégiques et d'affaires
  • Rapports financiers et opérationnels pour surveiller et évaluer les plans et assurer l'imputabilité
  • Soutien des communications et présentations sur les activités de l'organisme
  • Information pour aider au rôle d'ambassadeur et pour promouvoir l'organisme
  • Analyse pour appuyer le développement ou l'abandon de produits ou services
  • Information sur les cours, les publications, les exemplaires d'articles de magazines et de journaux, information sur les sites web y compris de l'information et (ou) des discussions liées au conseil d'administration, et toute autre information portée à l'attention du CP susceptible d'aider le conseil à améliorer son rendement

C'est un fait que les associations doivent, au moins tous les trois ans, effectuer un sondage en profondeur des besoins des membres. Ces renseignements, ainsi que de l'information stratégique incluant une analyse des tendances sectorielles, démographiques, politiques et autres, aideront à faire en sorte que les priorités et les objectifs du conseil reflètent véritablement les besoins des membres. Tel que déjà mentionné, les rapports financiers et opérationnels constituent des éléments clés pour que le conseil tienne le CP responsable de la poursuite de ces objectifs.

Exemple concret

J'ai découvert que l'information la plus importante pour le conseil provient sans l'ombre d'un doute de l'établissement de jalons ou de l'analyse des meilleures pratiques. J'ai à l'esprit un exercice en particulier. Je vous invite à visiter la librairie de la SCDA ( www.csae.com/bookstore ) et à vous procurer la version la plus récente du rapport Not-for-Profit Sector Operations Report. Ce rapport renferme de l'information financière détaillée sur le secteur et vise à vous aider à évaluer votre rendement financier par rapport à d'autres organismes similaires. Vous pourrez ensuite en faire usage concrètement.

J'ai dû consacrer beaucoup de temps à remplir l'auto-analyse et la feuille comparative dans cette publication, mais l'investissement en valait grandement la peine. Dans mon cas, le rapport présenté au conseil d'administration illustrait clairement que l'association avait mis trop d'oeufs dans le même panier (la diversification des revenus devenait une priorité élevée), que les revenus provenant des cotisations des membres étaient bien en deçà de la moyenne de tous les groupes de comparaison (donnant ainsi au conseil des preuves justifiant une augmentation des cotisations), que la stratégie de gestion du risque était désuète, et que les intérêts sur les investissements étaient sous la norme (donnant lieu à une politique d'investissement plus souple pour guider le CP).

Résumé

Je profite constamment de l'information que propose la SCDA pour m'aider à mieux servir mon association. J'ai par ailleurs mené récemment une analyse approfondie des règlements de mon association au moyen des exemples de la publication de la SCDA Understanding Bylaws: A Guide for Directors of Not-for-Profit Organizations. Cette analyse sera extrêmement payante à long terme pour l'association.

J'admets qu'il est difficile de trouver le temps d'effectuer des recherches et des analyses tout en conciliant les nombreuses autres pressions auxquelles sont confrontés les directeurs d'association. Je vous incite cependant à prendre le temps de découvrir ce qui se produit, les nouveautés et les normes dans ce milieu unique et exigeant qui est le nôtre. Les récompenses sont nombreuses et en prime, votre conseil d'administration sera tellement préoccupé par les grands enjeux – ceux qui auront véritablement un impact sur l'avenir de votre association – qu'il n'aura pas le temps de discuter de “l'apparence” de votre nouveau bulletin en ligne ou de l'endroit où vous achetez vos nouveaux ordinateurs.

L'essentiel à mon avis est que l'ordre du jour du conseil devrait déborder de l'information qui l'aidera à bien gouverner, et non pas de l'information dont vous avez besoin pour le diriger.

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Ressources
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