Une carte de pointage équilibrée dans un plan de travail renouvelé

Par Alex Makarski

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Une carte de pointage équilibrée? Au sein d'une association?

La méthode de la carte de pointage équilibrée, créée au début des années 1990 par Robert Kaplan et David Norton, constitue un moyen efficace et simple permettant aux organisations de communiquer et de gérer leur stratégie. Dans le cas présent, la stratégie se veut le moyen d'accomplir la mission (la mission étant ce qui doit être accompli).

Auparavant, on mesurait en grande partie le rendement d'une organisation en analysant ses états financiers. Cette approche fonctionnait dans le contexte de l'économie industrielle mais elle n'est plus adéquate dans le contexte actuel : on ne peut plus inclure au bilan les "facteurs intangibles" tels que le moral du personnel ou l'efficacité des procédures internes. Pire encore, cette approche crée une perspective à court terme très étroite et incite les gestionnaires à réduire les dépenses à l'extrême, au risque de compromettre le succès futur de l'organisation.

La prochaine fois que vous écouterez une émission de nouvelles économiques, notez la façon qu'ont les spécialistes des opérations boursières de présenter, outre les indicateurs financiers habituels, les produits sur lesquels travaille le service de recherche et développement d'une compagnie, et le personnel clé que celle-ci a pu attirer. Difficiles à mesurer, ces indicateurs "secondaires" en disent néanmoins plus sur l'avenir d'une organisation que les indicateurs comptables "concrets".

Mais il y a un "hic" : certains indicateurs sont retardés et illustrent la situation actuelle, alors que d'autres indicateurs sont prévisionnels et tentent de prévoir la situation future. Les indicateurs financiers constituent des indicateurs retardés, c'est-à-dire qu'ils 'jettent un coup d'œil dans le rétroviseur'. Même s'il est important de vérifier son rétroviseur, il est essentiel de regarder d'abord vers l'avant pour savoir où se diriger.

La carte de pointage équilibrée a en quelque sorte révolutionné l'approche en matière de gestion des stratégies. Selon la prémisse de départ, on doit réunir un bon ensemble ( par conséquent "équilibré") d'indicateurs retardés et prévisionnels. Les premiers adeptes de la carte de pointage équilibrée ont d'ailleurs connu un énorme succès et vu leurs affaires monter en flèche. La carte de pointage équilibrée s'est révélée extrêmement efficace dans le secteur privé.
Est-il possible de l'adapter au domaine sans but lucratif? Peut-elle être utile à l'association? Le cas échéant, quelle sera son efficacité?

Avant de répondre à ces questions, revoyons en quoi consiste le concept classique de la carte de pointage équilibrée qui, rappelons-le, a d'abord été créé en fonction d'entreprises "lucratives" typiques.

La carte de pointage équilibrée classique …

Le concept classique de la carte de pointage équilibrée suggère habituellement quatre perspectives : finances, clientèle, procédures internes, et apprentissage et croissance. La perspective des finances se situe au sommet : après tout, l'entreprise a pour objectif de générer des profits.

On doit identifier une série d'indicateurs qui démontrent à quel rythme l'organisation se dirige vers la réalisation de sa mission. Incluons par exemple les revenus parmi ces indicateurs. Puis, on s'interroge sur les rapports de cause à effet qui existent entre les divers indicateurs. Voici un exemple simple qui vous donnera une idée générale :
  • L'indicateur nouveaux clients de la perspective clientèle affecte les revenus.
  • L'indicateur nouveaux clients dépend de la qualité des représentants des ventes. Pour mesurer cet indicateur, on utilise le coefficient de production moyen par représentant des ventes dans la perspective procédures internes.
  • Cet indicateur est maintenant lié, entre autres, aux compétences de ces représentants, ou à la formation qu'ils ont reçue (p. ex.., nombre moyen d'heures de formation dans la perspective apprentissage et croissance.)
La stratégie constitue une hypothèse sur l'interrelation qui existe entre divers facteurs. La carte de pointage équilibrée fournit donc des moyens pour documenter et communiquer ces rapports à toutes les personnes qui font partie de l'organisation.

On peut ajouter d'autres perspectives afin de mieux illustrer les particularités d'une organisation. Certains rapports de cause à effet peuvent porter sur quelques perspectives uniquement, et outrepasser les autres.

Voici un test décisif pour une carte de pointage équilibrée : si vous voulez en évaluer la qualité, essayez de voir s'il est possible d'imaginer une stratégie à partir de la carte de pointage.

…et ses limites

Dans la carte de pointage équilibrée classique, la perspective des finances si situe au sommet de la hiérarchie, illustrant ainsi la mission d'une organisation "à but lucratif" dont l'objectif ultime est d'augmenter la valeur pour ses actionnaires.

Les associations diffèrent à au moins trois niveaux :
    1. Chez l'association, les objectifs financiers, bien qu'importants, sont secondaires à la réalisation de la mission.
    2. Les membres sont à la fois des "clients" et des "actionnaires".
    3. Les membres sont par ailleurs souvent des "employés" car ils prennent une part active à la direction de l'association. Et l'association compte plus que toute autre entreprise sur la participation des bénévoles.
Le cadre général de la carte de pointage équilibrée devra subir d'importantes modifications pour l'adapter à l'association :
  • La perspective des finances ne peut plus constituer le "Saint-Graal" de la carte de pointage équilibrée. Quelle perspective se trouvera au sommet?
  • La perspective des membres se situera-t-elle au-dessus ou en-dessous de la perspective des finances?
  • Quels indicateurs occuperont une position dominante dans la perspective des procédures internes et celle de l'apprentissage et de la croissance?
La solution
Heureusement, rien n'est coulé dans le béton en ce qui concerne la carte de pointage équilibrée. Le seul aspect possiblement "dogmatique" à l'égard de ce concept, c'est qu'il convient toujours de placer la mission de l'organisation au cœur de la réflexion.
Voyons un exemple. Voici la mission de la SCDA, telle que citée sur le site www.csae.com :
  • Promouvoir l'excellence et le professionnalisme chez ses membres
  • Soutenir les cadres d'association dans leur travail
  • Constituer un pont permettant aux associations d'obtenir des services et des produits de qualité
  • Rehausser l'efficacité, l'image et l'impact des associations afin de mieux servir leurs membres et la société
Cette mission comporte quatre composantes distinctes, ou thèmes stratégiques uniques. Chaque thème stratégique peut être appuyé par une carte de pointage distincte.

Voyons chacun des thèmes stratégiques de cette mission. Aucun d'entre eux ne met l'accent sur la performance financière. Certains objectifs financiers doivent être atteints pour permettre à l'association de réaliser ses objectifs stratégiques, mais leur rôle est secondaire.

Comme on peut s'y attendre, tous ces thèmes stratégiques sont axés sur les membres, en fonction de divers aspects tels que le soutien et les services, le maintien de normes professionnelles et la promotion du profil des membres au sein de la collectivité.

Une des modifications à apporter devrait maintenant paraître évidente : la perspective des membres (appelée clientèle) se trouvera au sommet (voir le modèle).

La hiérarchie des autres perspectives dépendra des rapports de cause à effet entre les indicateurs que vous aurez identifiés. Peut-être sera-t-il pertinent de déplacer un peu plus vers le bas la perspective des finances.

Que faire si vous n'arrivez pas à décider laquelle de deux perspectives est la subordonnée de l'autres? Il n'existe pas de règle obligatoire statuant que deux perspectives ne peuvent pas se situer au même niveau. Cela dépend de la façon de travailler de l'organisation, et des questions auxquelles elle tente de répondre.

L'apparence finale de la carte de pointage équilibrée sur papier est moins importante que l'adhésion à ses principes fondamentaux. Tout les indicateurs sont équitables, en autant qu'ils s'appliquent adéquatement à votre mission et stratégie.

Mise en œuvre de la carte de pointage équilibrée : la chasse aux mythes

Il est impossible de couvrir tous les aspects relatifs à la mise en œuvre de la carte de pointage dans un court article, mais je vais tenter de démystifier certains des préjugés qui entourent la carte de pointage équilibrée.

Mythe 1 : la carte de pointage équilibrée requiert des systèmes informatiques, de bases de données et d'intelligence commerciale complexes

La carte de pointage équilibrée ne porte pas sur des logiciels ou autres systèmes de bases de données complexes, bien qu'ils puissent en faire partie. Ils ne constituent cependant pas le point de départ de la démarche.

Il ne s'agit pas d'un exercice d'excellence technologique. La première carte de pointage peut (et sera probablement) ébauchée sur une feuille de papier ou une feuille de calcul. Sans blague!

Mythe 2 : les services d'experts-conseils sont toujours dispendieux en matière de carte de pointage équilibrée

Ce n'est pas nécessairement le cas, mais ils le deviennent parfois. Voici comment cette situation survient habituellement, et comment l'éviter.

Certaines associations n'ont pas de mission! (Non, la mission n'est pas ce document de 75 pages sur votre bureau, qui dresse la liste de nombreux projets et d'initiatives.) L'embauche d'un expert-conseil pourrait être prématurée : la carte de pointage équilibrée relève de la stratégie. Pour quelle raison délégueriez-vous l'identification des stratégies?

Utilisez les services d'experts-conseils pour vous enseigner le fonctionnement de la carte de pointage équilibrée, faites vos devoirs puis utilisez les services d'experts-conseils à l'occasion pour vous aider à la mise en œuvre, sinon la route pourrait se révéler assez longue et onéreuse.

Mythe 3 : la petite organisation n'a pas les moyens de s'offrir une carte de pointage équilibrée

La carte de pointage équilibrée porte sur la documentation, la communication et la gestion de la stratégie en vue de réaliser la mission de l'organisation. Songez-y, avez-vous les moyens de ne pas vous en offrir? Par ailleurs, la carte de pointage d'une petite organisation ne devrait-elle pas être elle aussi restreinte et simple?

Conclusion

Les principes fondamentaux de la carte de pointage équilibrée s'appliquent à tous les secteurs, y compris celui des associations. La structure traditionnelle de la carte de pointage ne peut cependant pas s'appliquer instantanément à l'association. Celle-ci doit plutôt revoir les principes fondamentaux de ce concept et en modifier la structure de façon à ce qu'elle corresponde à sa mission et à sa stratégie, qui sont uniques.

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