Au-delà du plan stratégique, le plan d'affaires

Par Rosalyn Rubenstein M.M.St. CMC

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La planification stratégique suffit-elle?

La planification stratégique est essentielle au leadership et à la croissance, c'est pourquoi les associations considèrent leur premier exercice officiel de planification stratégique comme une étape majeure de leur parcours et de leur évolution. Prenons par exemple le cas de "CAPACOA" (Canadian Arts Presenting Association/L'Association canadienne des organismes artistiques).

CAPACOA est une association sans but lucratif au service de l'industrie de la diffusion des arts de la scène au Canada. Créée en 1985, CAPACOA a été constituée en 1987 sous le régime d'une loi fédérale. Après des débuts tumultueux (grandes idées au sujet des membres et des services, personnel restreint, maigre budget), l'association a entrepris de définir son premier plan stratégique en 1992, lors d'une séance de réflexion de deux jours facilitée par des experts, à laquelle participait le conseil d'administration et le directeur administratif. Ce fut un moment palpitant ayant permis de formuler l'énoncé de mission et l'énoncé des valeurs corporatives, de diviser le conseil en divers comités, et d'identifier les objectifs et les plans d'action de CAPACOA. Tous les participants ont quitté la séance de réflexion revalorisés et euphoriques.

Le sentiment d'euphorie a cependant rapidement cédé la place à la frustration : pourquoi l'association était-elle incapable de progresser dans certains secteurs clés de son nouveau plan?

Au cours des années 1990, des progrès ont été accomplis et CAPACOA a connu des succès importants, mais l'association n'arrivait toujours pas à atteindre ses objectifs. Peter Feldman, directeur administratif de CAPACOA, résume la situation : "Nous avons constaté que les choses étaient beaucoup plus faciles à dire qu'à faire." Mais pourquoi?

Ce ne fut qu'en 1999, alors que Peter Feldman songeait à "planifier quelque chose" pour mettre à jour le plan de l'association, que CAPACOA a connu la réponse : la planification était incomplète. CAPACOA avait développé un plan stratégique, mais aucun nouveau plan opérationnel pour le réaliser. Autrement dit, le plan stratégique qui avait été développé ne constituait pas un véritable plan d'affaires.

Différences entre un plan stratégique et un plan d'affaires

Le plan stratégique porte sur la direction que l'organisation souhaite prendre. Le plan d'affaires (aussi appelé plan d'affaires stratégique) porte sur la direction et les moyens; il comprend un plan stratégique et un plan opérationnel.

Plan stratégique
• Mission, vision, valeurs
• Historique organisationnelle
• Enjeux stratégiques et objectifs, ou objectifs et stratégies
• Mesures de rendement

En plus de comprendre les mêmes éléments que le plan stratégique, le plan d'affaires, ou plan d'affaires stratégique, comporte des informations sur le marketing, les ressources humaines (y compris la gouvernance), les besoins de production et les finances. Le plan d'affaires est également lié au budget et à un plan de mise en œuvre ou à un plan de travail organisationnel.

• Mission, vision, valeurs
• Historique organisationnelle et rapport sur le rendement antérieur
• Enjeux stratégiques et objectifs, ou objectifs et stratégies
• Plan marketing
• Ressources humaines
• Besoins de production et d'opération
• Finances et génération de revenus
• Évaluation et mesures de rendement
• Annexe : budget, plan de mise en oeuvre

Lorsque la planification est incomplète …

Les conséquences de plans organisationnels incomplets sont davantage ressentis par les personnes responsables de leur mise en oeuvre. Lorsque le plan relatif aux ressources humaines ne correspond pas tout à fait au plan stratégique, chacun doit supporter une charge additionnelle de travail ou de tâches non pertinentes. La situation est une source de frustration et de stress car l'organisation n'arrive pas à aller de l'avant.

Le travail additionnel porte même parfois sur une planification supplémentaire! Les organisations disposent souvent de nombreux documents de planification qui couvrent divers aspects de la planification et des opérations de plusieurs années. Une fois de plus, la situation devient stressante parce qu'il n'existe aucun plan général (le plan d'affaires) permettant de créer un consensus et de fournir une orientation et une direction. Les bonnes idées ne manquent pas mais il n'existe aucun chemin précis pour les concrétiser.

À l'association CAPACOA, chacun travaillait très fort mais le plan relatif aux ressources humaines (plan pour le personnel et structure de gouvernance) s'appliquait surtout à l'accomplissement du travail en tant que tel. Pour atteindre les objectifs stratégiques, il fallait porter attention à d'autres secteurs, notamment le marketing, les communications, la technologie et la génération de revenus. En 1999, CAPACOA a pris la décision de mettre à jour son plan stratégique et de le compléter. À cette fin, elle a entrepris une procédure de planification d'affaires.

Procédure de planification

Une procédure de planification d'affaires bien conçue et fructueuse est personnalisée selon les besoins, l'historique et les défis à relever pour une organisation donnée (ce qui affecte également les échéanciers et les coûts) de sorte que deux projets de planification ne seront jamais parfaitement similaires. Voici un aperçu de la procédure de planification d'affaires :

• Raison de la planification
• Préparation du plan
• Mise en branle du projet
• Révision organisationnelle
• Analyse de l'environnement
• Séances de réflexion
• Séances de travail
• Rédaction du plan
• Approbation et compte rendu
• Diffusion de l'information

Cette procédure exige rigueur, créativité et discipline, et ça en vaut la peine, compte tenu des résultats.

Résultats pour CAPACOA et ses membres

En 2000-2001, CAPACOA a développé un plan d'affaires détaillé pour l'association et les résultats sont aujourd'hui très éloquents :

• Augmentation des revenus;
• Plan des ressources humaines efficace comportant un personnel accru et une nouvelle structure de gouvernance correspondant aux enjeux stratégiques et objectifs de l'association;
• Système officiel transparent et responsable entre le directeur administratif, le président du conseil et le conseil d'administration en ce qui concerne la surveillance et l'évaluation des progrès;
• Organisation avisée en matière de technologie, faisant une meilleure utilisation d'Internet pour les communications et les services aux membres;
• Services aux membres accrus, notamment de nouveaux services de perfectionnement professionnel identifiés précocement par les membres comme priorité dans la procédure de planification.

CAPACOA est devenue une telle adepte de la planification d'affaires que le perfectionnement professionnel offert aux membres comprend maintenant un outil de formation en ligne sur la planification d'affaires, sujet que les membres eux-mêmes avaient demandé. Le directeur administratif Peter Feldman explique : "Il est virtuellement impossible de trop insister sur l'importance d'un solide plan d'affaires."

Ce qui fait la solidité d'un plan d'affaires

• Le plan d'affaires de CAPACOA est fondé sur un modèle et les valeurs d'une association professionnelle sans but lucratif au service de son secteur.

• La planification est détaillée et comprend tous les éléments de planification fonctionnelle : mission, marketing, ressources humaines, opérations, finances et évaluation.

• La procédure utilisée pour développer le plan est axée dès le départ sur sa mise en œuvre en faisant appel à toutes les personnes qui en seront responsables : personnel, cadres, conseil d'administration, membres et intervenants.

• Chaque année, le directeur administratif fait une mise à jour du plan, laquelle est commentée, révisée et approuvée par le conseil d'administration.

• La recherche constitue la clé pour connaître les tendances environnementales et comparer les meilleures pratiques de l'association. En ce qui concerne CAPACOA, la recherche s'est déroulée dans le secteur culturel et d'autres secteurs (membres et non membres de la SCDA) en rapport avec certains sujets, notamment : production et diversification des revenus; technologie et unilisation d'Internet; promotion des droits; interaction et éducation communautaire; services aux membres; perfectionnement professionnel et reconnaissance professionnelle. La SCDA elle-même a été incluse dans le projet et a été identifiée comme un leader en matière de reconnaissance professionnelle des associations.

Planification et leadership chez les associations

Même si on connaît la valeur de la planification stratégique et son importance pour le leadership, on ne comprend pas encore très bien les rapports qui existent entre le leadership et la planification d'affaires stratégique. La planification d'affaires requiert cependant d'importantes qualités de leader, et surtout du courage. Le courage de regarder l'association en face, de façon objective et dans son ensemble. Le courage d'élever la barre parce que les membres, le personnel, le conseil d'administration et les intervenants méritent mieux. Et le courage de faire face au changement, donnant à l'association les moyens de mieux faire. En ce qui concerne CAPACOA, M. Feldman déclare : "nous avons évolué; il s'agit d'un processus itératif."

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