Bâtir un programme de relations gouvernementales

Par Brendan Hawley

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Plus vous connaissez de gens, plus ces derniers vous connaissent. Avec le temps, au fur et à mesure que l’éventail de vos contacts gouvernementaux s’élargit et s’approfondit, vous passez de la périphérie des occasions d’influence pour devenir un actif stable aux yeux du gouvernement. Vous saurez à quel moment vous êtes devenu ce type d’actif lorsqu’on fera appel à vous pour commenter les activités gouvernementales avant qu’elles ne voient le jour. Il en va de même dans les relations avec les médias – se faire appeler au sujet d’un texte ou pour en commenter un avant sa publication constitue la référence.

Gravir les échelons ne tient toutefois pas du hasard, ni ne survient en connaissant « quelqu’un » dans un ministère ou le bureau d’un ministre. C’est ce qui explique les honoraires parfois salés des conseillers en relations gouvernementales. Vous utilisez leurs réseaux et leur connaissance du fonctionnement d’Ottawa (ou de votre capitale provinciale) jusqu’à ce que vous puissiez vous occuper vous-même du processus.

Mais comme dans la gestion de toute relation, votre dévouement et les efforts investis doivent être constants – allant progressivement vers l’avant, en tout temps. Un succès unique, peu importe le ravissement des membres de votre conseil d’administration d’avoir pu rencontrer M. ou Mme X, n’est rien d’autre que cela – un succès unique. Il ne s’agit pas d’une relation. Il est probable que vous ayez été l’un des divers événements ce jour-là et que vous serez vite oublié.

Je m’arrêterai ici pour citer une anecdote impliquant un membre du gouvernement. Au cours de trois réunions distinctes et d’un échange de cartes professionnelles (oui, elles ont encore leur importance), la personne en question avait assimilé et questionné du matériel. En bout de ligne, à la fin de la troisième réunion, la personne avait présenté une carte professionnelle et encouragé la tenue d’une réunion avec une tierce partie experte sur la question. Mais en l’occurrence, la tierce partie experte était la même qui avait initié le premier exposé. Et cette personne était moi.

C’était là une occasion d’apprentissage.

Placez-vous dans la peau de la personne que vous tentez d’amener dans votre écosystème politique. Des milliers de réunions ont lieu chaque jour.  Par exemple, les députés reçoivent en général environ 800 courriels chaque jour, et beaucoup plus pour les ministres. Chaque soir, les députés, les ministres et le personnel ont le choix d’assister à toute une panoplie d’événements (jusqu’à 6 ou 8).  Êtes-vous assez sûr de vous, naïf ou empreint de suffisance pour croire que votre réunion à elle seule fera une différence?  Je ne crois pas.  C’est un bon début. 

Comment, dans ce cas, commencer à enrichir votre écosystème politique? Dans ma pratique, j’ai identifié sept éléments clés d’un programme professionnel de relations gouvernementales. Et vous pouvez valider votre programme, vos activités, vos ressources et vos budgets à partir de ces critères.

Les voici.

1. Analyse des enjeux

Cette fonction détermine comment une organisation identifie, analyse et assigne une priorité aux enjeux réglementaires et politiques inhérents à sa charte ou à ses objectifs d’affaires. Tactiques : élaboration d’un plan de relations gouvernementales identifiant les objectifs, les stratégies, les plans d’action, les échéanciers et les ressources; mise en place d’un processus d’analyse officiel afin d’identifier les enjeux émergeants par le biais de réseaux officiels ou informels; préparation d’un test sur les enjeux afin de déterminer lesquels devraient être traités, et dans quel ordre de priorité; formation d’un comité de relations gouvernementales ou d’un comité similaire pour faire la vérification du plan, fournir des ressources, et parler des résultats chaque année. 

2. Communications réglementaires et politiques

Cette fonction détermine comment l’organisation communique avec la direction, les employés ou les membres en ce qui concerne les questions politiques ou réglementaires, le tout s’accompagnant de recommandations d’intervention ou de conformité, au besoin. Tactiques : préparation d’un inventaire ou d’une grille des enjeux énonçant les enjeux, la position de l’organisation, les rapports d’étape et les tactiques d’intervention; élaboration d’outils d’information tels que des séminaires, bulletins d’information ou ateliers pour aider les entreprises membres à comprendre les changements dans le milieu réglementaire; activités régulières de communication telles que des mises à jour sur les politiques, des rapports de suivi et autres activités pour présenter aux membres l’information actuelle sur les enjeux réglementaires. 

3. Aperçu et mentorat 

Cette fonction détermine comment l’organisation soutient un contact permanent avec les officiels (élus et non élus) à tous les niveaux afin d’entretenir une relation de travail efficace. Cette activité procure à l’organisation un réseau de référence. Tactiques: préparation d’une liste de contacts clés ayant l’autorité d’influencer les décisions; développement d’un plan de contacts officiels pour assurer que les officiels clés soient rencontrés au moins deux fois par année; intégration des communications au plan de contacts de façon à ce que les contacts reçoivent des déclarations de politiques, communiqués de presse, fiches de renseignements, sondages auprès de l’industrie, notes, documents de présentation et autres produits d’information pour s’assurer qu’ils sont au courant des enjeux et des priorités de l’industrie. 

4. Plaidoyer politique

Cette fonction détermine comment l’organisation se bâtit des appuis pour ses points de vue. Tactiques : développement d’un réseau de députés dont les intérêts (économiques, idéologiques, fraternels) sont liés aux points de vue de l’industrie; préparation de trousses/documents d’information servant d’exposés destinés aux députés; organisation de réunions avec des députés clés et membres de l’industrie. La création d’une « école » sur les députés combinant de l’enseignement en classe à des visites des lieux est une technique très efficace qui a été récemment utilisée.

5. Élaboration de politiques 

Cette fonction détermine comment l’organisation s’assure d’être invitée régulièrement à participer à des consultations clés en matière de législation et de réglementation touchant ses opérations, et faire en sorte que les points de vue de l’industrie soient pris en compte. Tactiques : identification des initiatives ministérielles, échanges d’information, forums et séminaires; élaboration d’un processus interne officiel pour développer et confirmer les points de vue de l’industrie sur des enjeux; documenter les points de vue de l’industrie; établissement d’alliances avec d’autres associations et groupes pour aider à tirer parti de l’impact et des ressources.

6. Communications externes 

Cette fonction détermine comment une organisation s’assure que ses intérêts, son expertise, son opinion et ses positions politiques sont connues du public et d’autres auditoires. Tactiques : identification d’auditoires de parties prenantes clés et de groupes alliés pour les efforts de communication; élaboration de plans de communication en appui à des activités spécifiques; préparation de plans de contacts et de relations avec les médias; élaboration de plans de communication en cas de crise sur des enjeux sensibles; formation médiatique pour les porte-parole; surveillance médiatique et participation à des conseils éditoriaux, lettres, discours et autres tactiques afin de situer l’organisation comme étant une voix crédible, bien disposée et fiable quant aux enjeux de l’industrie.  

7. Gestion, harmonisation, engagement et soutien budgétaire 

Cette fonction détermine comment l’organisation s’assure qu’un lien existe entre la direction de l’organisation et ses stratégies et plans de relations gouvernementales. Tactiques : identification de toute lacune entre les activités fonctionnelles de l’organisation et ses mandats de défense des intérêts; préparation d’un plan annuel et d’un budget de relations gouvernementales; tenue d’une séance annuelle de planification stratégique pour l’organisation; et présentation régulière d’un compte rendu des activités et des résultats.

Pour résumer tout cela, la direction et vos auditoires politiques doivent en connaître autant les uns que les autres sur les enjeux à l’étude, pourquoi ils sont importants pour vous, et comment vous ou votre équipe les traitez. Assurez-vous aussi que tous les partis politiques soient également engagés. On réalise beaucoup de choses derrière des portes closes, et si tous les intervenants ont la même information, vos chances de réussir augmentent – et souvent avec la collaboration active de représentants ministériels et de membres du gouvernement.   Certains enjeux avancent plus lentement – une initiative législative majeure peut nécessiter des années – tandis que d’autres progressent plus rapidement – la modification d’une réglementation de toute évidence mal conçue pouvant être réglée en quelques mois.    

N’exagérez pas votre capacité à créer les conditions idéales pour votre organisation; mais ne minimisez pas non plus votre capacité. Un engagement constant vous dira où vous en êtes.

L’une des faiblesses fréquentes que j’observe est une organisation qui fait un saut à Ottawa pour un événement et quitte le lendemain. C’est acceptable pour des cadres supérieurs, à condition que vous fassiez un suivi avec la personne d’une manière ou d’une autre. Maintenez le contact. Connaissez ce contact. Et sachez pourquoi ce contact est important pour vous. 

Trop souvent, des groupes se rendent à Ottawa pour livrer des exposés afin de permettre à leurs dirigeants de passer un peu de temps en personne sur la colline parlementaire, pour finalement n’avoir que des conversations enfantines avec des représentants gouvernementaux ayant une grande expertise et des compétences professionnelles dans leur domaine d’intérêt. Il est facile de faire des recherches en la matière. Nul besoin de les connaître en profondeur … mais vous devez les connaître. 

Comme je l’ai dit, la politique est un sport de contact.

 

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