Comment les leaders d’association peuvent penser différemment au sujet de l’avenir

Par Jeff De Cagna

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L’année 2030 n’est plus qu’à environ une décennie, et lorsqu’ils commenceront à tourner leur regard vers cette étape futur, les leaders d’association devront se préparer à affronter un déferlement de sérieux défis toujours plus rapides et intenses quant à des croyances de longue date sur ce qu’il faudra à leur organisation pour qu’elle prospère. Les associations opèrent maintenant dans ce que j’appelle l’Époque de transformation, une phase à long terme de renouveau sociétal profond et de réinvention pendant laquelle des forces puissantes qui échappent à notre contrôle perturberont et remodèleront à peu près tous les aspects de l’activité humaine, y compris l’expérience humaine liée à l’acte de s’associer.

Dans le but de bâtir leurs organisations afin qu’elles puissent prospérer dans ces conditions nouvelles et impardonnables, les leaders d’association doivent adopter des mentalités différentes pour éclairer leur jugement, guider la prise de décision et prendre des mesures tandis qu’ils s’efforcent de créer des modèles d’affaires à la fois adaptatifs et résilients. Ces six façons de penser aideront les conseils d’administration, les représentants en chef du personnel (RCP) et les cadres supérieurs des associations à tenir des conversations plus productives au sujet des implications stratégiques et opérationnelles de l’Époque de transformation, et à développer des perspectives plus génératives à savoir comment leurs organisations peuvent tirer profit de la myriade de possibilités qu’elles continueront de créer.


Légitimité stratégique

Dans mon livre électronique, Associations Unorthodox: Six Really Radical Shifts Toward the Future, je soutiens que les conseils d’administration d’association doivent agir afin de réaffirmer leur légitimité aux yeux des parties prenantes futures, en démontrant qu’ils comprennent comment les forces de transformation créent à la fois de nouvelles options et de nouvelles difficultés pour ces parties prenantes. La légitimité stratégique requiert également un engagement partagé au sein du groupe gouvernant afin d’accélérer le taux de progression interne de l’association et s’ajuster au rythme de la transformation à l’extérieur de l’organisation.

Un élément essentiel pour établir sa légitimité stratégique consiste à adopter une stratégie en tant que processus d’apprentissage. Pendant des dizaines d’années, les leaders d’association ont trouvé davantage de confort dans la poursuite du travail de stratégie en tant qu’exercice de planification, à partir d’hypothèses au sujet du savoir (nous savons tout ce que nous devons savoir pour planifier) et du contrôle (nous avons besoin d’un plan pour nous permettre de contrôler ce qui surviendra par la suite) qui ne sont plus valides dans un milieu volatil et incertain. Pour favoriser  une compréhension en profondeur de la transformation, et par extension pour démontrer la légitimité stratégique, les leaders doivent avoir la volonté d’admettre qu’ils en savent moins qu’ils ne le croient, et doivent agir pour tirer profit des effets bénéfiques d’un contrôle qui s’échappe des institutions pour aller vers les gens.


Gérance contextualisée

Les conseils d’administration d’association ont d’importantes responsabilités juridiques et fiduciaires auxquelles ils doivent consacrer leur attention. Bien que ces fonctions de supervision et d’atténuation du risque soient nécessaires et demeureront en place tant que les tierces parties désireront scruter les activités de l’association, elles n’existent pas en vase clos. Les groupes dirigeants doivent contextualiser le travail de gérance à l’intérieur du contexte dynamique de transformation, et équilibrer constamment les risques d’inertie en se préparant au futur avec les risques spécifiques que comporte tout plan d’action spécifique.

La gérance contextualisée met les groupes dirigeants au défi de soutenir un renforcement continu des capacités en matière d’innovation et d’investissement étendu dans l’éventail des possibilités ciblées. Au lieu de rétrécir les options stratégiques à partir d’inquiétudes réflexives au sujet de risques financiers ou d’autres formes de risques à court terme, la gérance contextualisée met davantage l’accent sur les moyens de fournir un appui significatif à long terme aux parties prenantes des associations tandis qu’elles cherchent à atteindre leurs résultats personnels et professionnels les plus importants.


Ubiquité du numérique 

Le pouvoir et l’impact croissants des nouvelles technologies de communication et informatiques constituent la force la plus perturbante animant l’Époque de transformation. Compte tenu des milliards (et toujours plus) de téléphones intelligents et de tablettes utilisés dans le monde, de plus en plus de gens sont en mesure de s’associer en participant à un flux continu de conversations en ligne et d’interactions sociales disponibles partout, en tout temps. Notre immersion continue dans ces expériences technologiques a fait du numérique un phénomène ubiquiste qui change la donne pour notre société.

Malgré l’avènement de l’ubiquité du numérique, la plupart des conseils d’association ont été lents à adopter les technologies sociales, mobiles et dématérialisées (le « nuage ») en tant qu’éléments essentiels de la prochaine plateforme pour créer de nouvelles valeurs radicales. La grande majorité des dirigeants supérieurs d’association demeurent plus à l’aise d’interagir face à face que dans un espace numérique. Néanmoins, les groupes dirigeants ont la responsabilité de cultiver un point de vue commun à savoir comment l’ubiquité du numérique transforme les professions, les industries et les domaines que leurs associations représentent, et d’identifier les meilleures approches pour utiliser les outils numériques afin de servir leurs parties prenantes de manières nouvelles et convaincantes.


Empathie informée

L’un des sous-produits précieux de l’ubiquité du numérique est la croissance massive des données générées par nos interactions avec des appareils et les uns envers les autres lorsque nous utilisons ces plateformes. L’arrivée des données massives, y compris les augmentations exponentielles du pouvoir informatique requis pour comprendre leur signification, amène certaines associations à envisager des stratégies soi-disant « fondées sur les données ». Bien qu’il soit sage d’incorporer davantage de données à la prise de décision, les leaders d’association ont besoin de plus que des données pour développer les stratégies imaginatives dont leurs organisations auront besoin pour prospérer dans l’Époque de transformation.

Les décisions stratégiques créatives sont fondées sur « l’empathie informée », une infusion réfléchie de clairvoyance développée à partir de données, combinée à des perspectives divergentes cultivées à partir d’une compréhension empathique des problèmes, des besoins et des résultats des parties prenantes. Les leaders d’association peuvent utiliser la clairvoyance empathique pour identifier et créer une signification autour des nouveaux espaces de possibilités, tandis que les données aident à donner un sens et à quantifier le potentiel de ces espaces. Les groupes dirigeants doivent adopter une empathie informée en tant qu’état d’esprit intégrateur pour une réflexion originale au sujet de ce qui est possible pour leurs associations dans les années à venir.

 

Mise en réseau de la réflexion

Une autre conséquence de l’interaction numérique accrue dans nos vies quotidiennes est une plus grande implication dans les réseaux personnels et professionnels. Dans un monde largement branché, les parties prenantes des associations ne sont pas seules. Elles appartiennent à beaucoup de réseaux différents, et leurs choix et préférences sont modelés par les influences complexes de diverses connexions à des réseaux. Les leaders d’association doivent développer une compréhension plus expansive de la signification et de l’impact de ces relations en réseaux, notamment les formes distinctives de valeur qu’elles créent.

Les leaders d’association devraient par ailleurs traiter leur réseau comme une structure fondamentale permettant l’innovation au 21e siècle. Ce principe exige une portée plus internationale et stratégique allant au-delà des frontières traditionnelles de l’association afin d’étendre les réseaux organisationnels et bâtir de nouvelles relations de collaboration.

Pendant des décennies, la stratégie en tant qu’exercice de planification, a incité les groupes dirigeants à se concentrer d’abord sur les contraintes créées par les préoccupations concurrentielles, parmi d’autres facteurs. Au contraire, la mise en réseau de la réflexion incite les leaders à s’organiser en vue d’un avantage collaboratif, en tant qu’approche inventive et durable pour créer une nouvelle valeur radicale en élargissant l’univers de collaborateurs potentiels.


Perspective de conception

Bien qu’une perspective de conception soit souvent liée à l’esthétique et au développement de nouveaux produits, elle présente des implications plus larges. La réflexion de conception est une méthode holistique de s’attaquer aux défis commerciaux, intégrant l’analyse (fractionner les problèmes en parties) et la synthèse (réunir les idées dans un nouvel ensemble). Au lieu d’être limitée uniquement aux options qui existent déjà, une perspective de conception aide les leaders à créer de nouvelles possibilités, souvent en combinant à de nouvelles idées des éléments précis tirés des options existantes.

Il n’existe aucun meilleur moyen pour les groupes dirigeants de créer un avenir plus vibrant pour leurs organisations que de concevoir cet avenir. En adoptant une perspective de conception, les leaders peuvent créer une alternative nouvelle et meilleure pour mener chaque aspect du travail de l’association, y compris le travail de gouvernance. Une possibilité unique que devraient poursuivre les leaders d’association est la conception de modèles d’affaires et de systèmes pour créer une nouvelle valeur, qui tirent profit de la perte de contrôle et peuvent augmenter l’influence de leurs organisations auprès des parties prenantes et de leurs réseaux en tant que partenaires potentiels pour une collaboration significative.

Alors que les leaders d’association commencent à voir venir l’année 2030, il est impératif qu’ils voient le nouveau monde émerger devant leurs yeux, d’une manière véritablement nouvelle. Il importe de laisser le passé derrière, et le dévouement envers l’héritage ne doit plus être érigé comme un obstacle insurmontable au progrès réel et nécessaire. Enfin, le moment est maintenant venu pour les leaders d’association de penser différemment au sujet de l’avenir. Les six mentalités présentées dans cet article favoriseront cette réflexion de sorte que les leaders puissent faire de l’Époque de transformation le début de ce qui suit pour leurs organisations, et non seulement la fin de ce qui a été.

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