Esquiver les renvois politiques

Par Roma Ihnatowycz

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Cela commence par un sentiment persistant que quelque chose ne va pas. Vous constatez que des membres du conseil et des bénévoles de niveau supérieur vous mettent régulièrement sur la touche, et que les décisions clés sont prises sans votre contribution. Puis un jour, on vous convoque à une réunion pour vous annoncer la nouvelle tant redoutée : votre cessation d’emploi avec l’association.

Ça vous dit quelque chose? Pour quelques malchanceux représentants en chef du personnel (RCP), ce scénario est bien réel. Pour ajouter l’insulte à l’injure, la cessation d’emploi n’a souvent rien à voir avec le rendement au travail, mais plutôt avec la politique de coulisse.

« En fait, l’un des membres du conseil m’ayant congédiée a obtenu mon poste, » déclare Emily Jacobs*, ancienne chef de la direction de longue date avec un important groupe sans but lucratif. « Lorsqu’il a obtenu mon poste, il ne faisait plus aucun doute que c’était son objectif dès le début. Ce n’était donc pas un renvoi justifié, mais plutôt que le conseil voulait se débarrasser de moi pour pouvoir faire ses propres choix. »

Selon Jim Pealow, associé directeur chez Association Management, Consulting & Evaluation Services, les raisons des renvois s’inscrivent habituellement parmi l’une de quatre catégories « P » : performance, politique, personnalité ou promotion. Selon lui, les renvois politiques ne sont pas aussi courants que les gens le croient. Dans le but de sauver les apparences, certains cadres invoquent des raisons « politiques », alors que le rendement est en fait la cause du départ.

Dans le secteur sans but lucratif, les renvois politiques sont toutefois des cas bien réels, et très traumatisants pour ceux qui en sont victimes. Vous éprouvez un profond sentiment de trahison de la part des membres du conseil avec lesquels vous avez travaillé étroitement, ainsi qu’un sentiment de crainte face à la perspective de la perte de votre emploi et de vos revenus. Vous ressentez également de l’incertitude face à l’avenir.

« On m’a renvoyée le lendemain d’une importante réunion, » indique Anne Harris*, CAE, elle aussi directrice d’association. « Les membres du conseil étaient au courant du renvoi imminent, or ils ne m’ont pas informée de la décision pendant les deux semaines précédant l’avis officiel. » Pour madame Harris, la manière dont le renvoi a été fait l’a laissée dans un « réel processus de deuil pendant un mois ». Après plus d’une demi-décennie avec l’association et d’excellentes évaluations pendant toute cette période, la seule raison invoquée pour sa destitution fut que le groupe voulait prendre une nouvelle direction, sans autres détails.

Madame Harris reconnaît qu’avec le recul, certains signes subtils pendant les mois précédant le renvoi laissaient présager que certaines choses n’allaient pas. Elle a appris que les directeurs d’association devraient toujours rester à l’affût de tout signe que leur poste pourrait se retrouver en eaux troubles, et discuter de leurs préoccupations directement avec le président du conseil ou d’autres membres du conseil.

Ces signes peuvent varier, allant d’un nombre accru de réunions à huis clos, à des décisions prises sans votre participation, ou apprendre que des membres du conseil possèdent de l’information qu’ils ne partagent pas avec vous. Des opinions divergentes fréquentes quant à ce qui doit être fait, ou la stagnation des augmentations de salaire sont d’autres indications de problème.   

Approche préventive

Pour éviter un désastre, les directeurs devraient idéalement prendre des mesures bien avant que les choses n’atteignent un stade critique. Même s’il n’existe aucune solution miracle pour vous prémunir contre un renvoi motivé par la politique, vous pouvez tout au moins vous protéger un peu en mettant en place des mesures de protection avant qu’un problème ne surgisse.

Commencez par le début, c’est-à-dire en négociant un contrat comportant une clause de cessation d’emploi bien réfléchie. « Ce n’est pas une garantie que rien ne se produira mais au moins, cela incitera les gens à songer que s’ils procèdent à un renvoi politique, il y aura des conséquences, » explique John Metcalfe*, un autre directeur d’association qui, après presque une décennie à l’emploi de son association, s’est fait congédier abruptement. « C’est une des façons de vous protéger. »

Rappelez-vous aussi de documenter tout le travail et la correspondance pendant votre mandat à l’association. La documentation supplémentaire viendra à votre rescousse advenant qu’un jour, vous deveniez victime d’accusations injustes. « Si le directeur administratif fait état d’information ou de connaissances pour soutenir la prise de décision, il aura alors laissé une piste solide, » explique Jim Pealow. « Parfois, en cas d’incertitude lorsque quelqu’un affirme que cette personne n’a pas fait ce qu’on lui avait dit, on peut se tourner vers la documentation et affirmer que oui, elle l’a fait. »

Jim Pealow conseille également fortement la tenue régulière d’évaluations du rendement – évaluations qui, curieusement, n’ont pas lieu régulièrement dans beaucoup de groupes sans but lucratif. Ce n’est qu’avec un système officiel d’évaluation qu’un chef de la direction peut comprendre pleinement où et comment il doit s’améliorer aux yeux des membres du conseil.  

Une fois déterminés les points à améliorer, les directeurs doivent agir face aux faiblesses identifiées en s’engageant dans un apprentissage continu. Les chefs de direction ne peuvent pas devenir complaisants et s’en tenir à la notion erronée qu’il leur reste bien peu à apprendre – le processus d’apprentissage devrait être permanent. Les directeurs d’association doivent démontrer à leurs conseils d’administration qu’ils prennent des mesures pour devenir les professionnels chevronnés que le conseil souhaite voir à la tête de leur organisation.

Un conseil fonctionnel

Cela ne veut pas dire que seuls les chefs de direction devraient faire évaluer leur rendement : ce devrait aussi être le cas du conseil. Il est essentiel d’avoir un bon modèle de gouvernance et un conseil fonctionnel, c,-à-d. un conseil où tous les membres comprennent et remplissent adéquatement leurs rôles et responsabilités. Ces évaluations peuvent contribuer à apaiser certains des battages politiques issus de conseils dysfonctionnels, ainsi que tout pointage du doigt déplacé qui se transforme en blâme proportionnel. « Si (les membres du conseil) s’évaluent, ils pourraient constater qu’ils devraient se concentrer d’abord sur eux-mêmes avant de se concentrer sur (le directeur administratif), » indique Jim Pealow.

Madame Jacobs convient qu’une bonne gouvernance est un outil préventif important pour s’accrocher au poste cadre le plus élevé dans un groupe sans but lucratif. « Le travail du représentant en chef du personnel doit être clairement défini et celui des membres du conseil doit l’être aussi de sorte que chacun connaisse précisément son rôle et soit tenu imputable des résultats de manière équitable et objective, » explique-t-elle. « Sans ces pièces du puzzle, tout est en place pour que les décisions se prennent sur des coups de tête. Mais s’il existe un bon modèle de gouvernance et un processus d’imputabilité, vous savez précisément dès le début quelles sont les attentes du conseil. Et vous comblez ces attentes, ou vous ne les comblez pas. »

Les RCP doivent ensuite bâtir de bonnes relations avec tous les membres du conseil – en insistant sur « tous ». John Metcalfe vous met fortement en garde contre les penchants pour certains joueurs uniquement. Même si cela se produit souvent – c’est après tout dans la nature humaine d’être davantage attiré par ceux qui ont des points de vue et des personnalités similaires – c’est une tendance dangereuse que l’on doit éviter. « Vous devez garder le contact et entretenir les relations avec tous vos constituants clés, toutes les parties prenantes, » insiste M. Metcalfe. « Le pire que vous puissiez faire est de vous occuper d’un seul groupe ou individu. Tôt ou tard, cette attitude reviendra vous hanter. »

Du même souffle, M. Metcalfe met en garde contre une attitude trop chaleureuse avec le conseil, ou l’opinion erronée que ce sont vos amis et qu’ils vous soutiendront. Les membres du conseil sont vos superviseurs, et non vos amis, insiste-t-il, et ils placeront toujours leurs propres intérêts avant toute relation personnelle qu’ils pourraient avoir avec vous. « Lorsque les gens occupent depuis longtemps un poste exécutif, ils commencent à penser que les membres du conseil sont leurs amis, mais ce n’est pas le cas, » déclare M. Metcalfe. « Ils prennent des décisions qui ne correspondent pas nécessairement aux vôtres. »

Un mince équilibre

Le rapport entre le conseil et le RCP, qui est aussi fondé sur un très mince équilibre, est critique à bien des niveaux. Alors que les directeurs d’association ont généralement une vaste expertise en gestion d’association, ils reçoivent en fait leurs directives, et font rapport, à un groupe de bénévoles qui en connaissent beaucoup moins qu’eux dans ce domaine. Or, comme le souligne Mme Jacobs, lorsque les membres du conseil trébuchent, il est très difficile pour le chef de la direction, en tant qu’employé, de dire à son patron, c.-à-d. les membres du conseil, qu’ils ne font pas leur travail.

Cet étrange déséquilibre peut mener à une lutte de pouvoir importune, et plus d’un directeur d’association a été victime du « renvoi politique » proverbial en tentant de gagner avec une approche ferme. Selon Mme Jacobs, il est de loin préférable de former le conseil par la mise en place d’un bon modèle de gouvernance ou en partagent de la documentation soulignant les rôles et responsabilités avec les membres vivement intéressés par leur rôle de bénévole.

Tout cela nous amène à certains observateurs qui affirment que le pouvoir exercé par un RCP de longue date et profondément enraciné peut se révéler un facteur déstabilisant pour les membres du conseil. On parle d’un « cycle de sept ans » –point auquel le RCP peut être perçu comme ayant trop de pouvoir au sein de l’organisation qu’on l’a embauché pour diriger. Que ce soit en raison de leur forte personnalité, ou que ce soit le résultat d’années d’expertise accumulées par le RCP, les membres du conseil peu sûrs d’eux peuvent commencer à ressentir une perte de contrôle sur leur membre du personnel le plus important, et opter pour le remplacer par un nouveau.

Mme Jacobs a le sentiment d’avoir appris cette leçon à la dure, et conseille d’emblée aux directeurs d’association de limiter leur participation à une même organisation à une période maximale de sept ans. « Il existe toujours un risque à rester trop longtemps, » indique-t-elle. « Ce constat est fondé sur le fait que vous ne pouvez pas être perçu comme étant « L’association » aux yeux des membres.  Ils se sentent menacés. »

Jim Pealow questionne quant à lui ce point de vue, donnant l’exemple de nombreux directeurs d’association prospères comptant 20 ans ou plus d’expérience avec un seul groupe. Il admet cependant que les directeurs doivent demeurer conscients de leur rôle subordonné à celui du conseil au sein de l’organisation. Ils doivent se rappeler de qui ils relèvent, et qui, au bout du compte, prend les décisions.

M. Metcalfe est du même avis : « Vous devez toujours vous comporter avec un peu de déférence envers l’association, d’une manière qui lui fera comprendre que vous savez que vous travaillez pour elle. C’est essentiel. Vous devez être sa voix, mais sans arrogance. Vous devez vraiment trouver cet équilibre. »

*Les noms ont été changés pour protéger l’identité des personnes interrogées.

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