En finir avec les guerres de territoires

Par Roma Ihnatowycz

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Si votre organisation s’embourbe dans les luttes inter-unités, certaines mesures vous aideront à remettre les choses sur pieds

Les querelles entre les sections provinciales et le bureau national – ou entre des organisations soeurs – est chose courante dans le secteur sans but lucratif. Les conflits varient, qu’il s’agisse de désaccords en matière d’éducation, de revenus, ou des rôles que chaque groupe doit jouer, mais les résultats sont toujours les mêmes. Les guerres de territoires mènent inévitablement à une sous-performance et à un sentiment général de mécontentement parmi les gens impliqués. On doit les éviter ou, si elles sont déjà présentes, les résoudre.

« Si ce type de compétition s’installe dans une organisation, vous aurez presque assurément une sous-performance dans tout ce que vous tenterez de réaliser, » explique Ron Knowles, expert-conseil chez Western Management Consultants et expert en la matière. « Parmi les autres conséquences majeures, ceux qui se retrouvent coincés dans une telle situation finissent par se sentir démoralisés, parfois jusqu’au point de devoir quitter. »

Cette situation peut à son tour mener à un taux de membership plus faible et à un cercle vicieux pour les groupes embourbés dans le conflit, ajoute Ron Knowles, qui rédige actuellement une publication sur le sujet pour la librairie de ressources de la Société canadienne des directeurs d’association.

Comment savoir si votre organisation souffre en effet de mauvaises relations avec ses unités partenaires? C’est généralement assez évident, notamment s’il existe un discours négatif ainsi qu’une compétition directe entre les divers intervenants. Il est par exemple possible que des organisations provinciales et nationales concurrencent pour les mêmes programmes éducatifs, un groupe de représentants minimisant l’importance de l’autre. « Les signes semblent prendre forme dans la façon qu’ont les gens de parler des autres. C’est presque toujours ce qui déclenche les lampes témoins, » indique Ron Knowles.

À partir des résultats d’un récent sondage de la SCDA, combinés à sa propre expérience sur le terrain, Ron Knowles a conçu une liste de catégories sur lesquelles les groupes peuvent travailler afin de garder leurs relations avec leurs partenaires saines et productives. Si des problèmes mijotent déjà, se concentrer sur ces enjeux peut aider à résoudre le problème et à faire progresser l’organisation dans la bonne direction.

La communication se situe au haut de la liste des priorités, suivie de la clarté du rôle et la représentation du conseil. La représentation régionale à un conseil national est particulièrement critique, insiste Ron Knowles. Sans elle, certains joueurs peuvent finir par se sentir délaissés, ou sans voix. « Les entités régionales doivent sentir qu’elles sont représentées équitablement, » insiste-t-il.

Éliminer la concurrence inutile est un autre élément évident à développer, tout comme établir les bonnes aptitudes de leadership, ou ce que Ron Knowles appelle la culture et le comportement. La manière avec laquelle les leaders d’une organisation modèlent leur comportement est essentielle au succès de toute relation inter-unités. « Leur façon de se parler mutuellement, d’entrer en communication l’une et l’autre, de collaborer, de prendre les décisions, le ton qu’elles emploient…c’est là où il faut commencer. L’arrogance est inutile, » insiste Ron Knowles.

Il cite en exemple une approche qu’a adoptée avec succès un nouveau représentant en chef du personnel qui a rapidement atténué des frictions de territoires précoces en visitant les sections provinciales, en écoutant leurs préoccupations et besoins, et en entreprenant de faire ce qu’il pouvait pour répondre à ces besoins. « Il a modelé son comportement à l’opposé de ce qui existait avant. Il a transformé une mauvaise situation en une situation modèle, » déclare Ron Knowles.

La planification conjointe de réunions en personne figure également sur la liste des domaines à traiter. Bien que les télécommunications soient aujourd’hui une option pratique, les bonnes vieilles réunions en personne et sur place sont encore un bon moyen de bâtir des relations solides et de confiance entre différents groupes partenaires.

« Les réunions en personne renforcent également d’autres domaines importants, tels que les services partagés et la prise de décision collaborative. Partager des choses telles que les investissements, ou les services de comptabilité ou financiers est une autre catégorie importante, » indique Ron Knowles. « Et la prise de décision collaborative est véritablement cruciale. Vous devez vous assurer que la décision est consensuelle et non arbitraire de la part de chacune des entités. »

Développer des mesures incitatives financières constitue aussi une option–par exemple, encourager les associations provinciales à utiliser du matériel et des programmes de marketing développés au niveau national, ou combiner des services de technologie de l’information.

Les initiatives spéciales sont le dernier domaine, et possiblement le plus important, à envisager, surtout pour des groupes déjà aux prises avec un problème. Organiser un événement dans le but exprès de développer de bonnes relations peut faire des merveilles pour résoudre même les conflits les plus difficiles. Une organisation nationale a organisé un « sommet du personnel » annuel qui rassemblait du personnel d’organisations de tout le pays dans le cadre d’une réunion de deux jours consacrée à essayer de mieux se connaître et à mieux comprendre les rôles de chacun. « Chaque membre du personnel, de Terre-Neuve au Yukon, a été invité à Ottawa pour cette réunion. C’était un énorme investissement financier et ça a payé, » indique Ron Knowles.

Mettre un terme aux guerres territoriales ne se fait pas du jour au lendemain. Il faut du temps, des efforts et de l’argent pour y parvenir. Il faut aussi que tous les intervenants adoptent la bonne attitude, et qu’ils aient la volonté de s’engager envers la cause. Que ce soit au niveau national ou provincial, les groupes sans but lucratif doivent non seulement reconnaître qu’ils ont un problème, mais que ce sont peut-être bien eux le problème – ce que peu de gens sont prêts à admettre.

Cependant, répartir le blâme n’est pas tout, et Ron Knowles recommande à chacun de « laisser l’histoire derrière. Il ne s’agit pas de remporter la bataille mais plutôt de la stopper en cours de route, et chacun peut y contribuer. »

« Chaque membre du conseil, peu importe son niveau, et chaque membre du personnel peut véritablement faire une différence. Et il est très important qu’ils comprennent qu’ils ont cette responsabilité, » résume-t-il.

Développer de bonnes relations

Pour éviter les frictions inter-unités, les groupes sans but lucratif doivent se concentrer sur les éléments suivants:

  • Communication
  • Clarté des rôles
  • Représentation au C.A.
  • Élimination de la concurrence
  • Leadership et culture/comportement positifs
  • Planification conjointe
  • Réunions en personne
  • Services partagés
  • Prise de décision collaborative
  • Initiatives spéciales
  • Mesures incitatives

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