Perfectionner le partenariat entre le représentant en chef du personnel et le C.A.

Par Roma Ihnatowycz

rating

Que faut-il pour bâtir des rapports de travail solides avec votre C.A.? Quatre vétérans chevronnés se prononcent au sujet de la nécessité d’un modèle de gouvernance bien défini, de communications honnêtes et d’une approche diplomatique en douceur.

Bâtir une relation saine et productive avec son C.A. est essentiel au succès de tout dirigeant à la barre d’un organisme sans but lucratif. Cela peut sembler relativement facile, mais la nature même des OSBL rend souvent la chose plus ardue. En fait, toute personne qui occupe le plus haut poste de direction est confrontée à un ensemble unique de défis.

En premier lieu, on observe régulièrement un échange inévitable de joueurs dans tous les C.A. Selon le modèle de gouvernance de l’association, la composition du C.A. peut changer chaque année avec l’ajout de nouveaux membres et le départ de membres plus anciens. Dès qu’une bonne relation s’est établie avec un groupe, le représentant en chef du personnel constate qu’il doit recommencer avec un nouvel amalgame de professionnels, et plus important encore, avec un nouveau président du C.A.

Vient ensuite la structure de gouvernance unique qui caractérise les associations, avec un C.A. et un représentant en chef du personnel qui travaillent de concert dans un équilibre délicat afin de faire progresser l’association. Lorsque l’équilibre est parfait, on peut assister à un succès remarquable, et les opérations quotidiennes de l’association se déroulent alors telle une horloge réglée au quart de tour.

D’autre part, si les responsabilités des diverses parties sont mal définies ou que des individus sortent de leur champ d’activité désigné, le chaos et les conflits peuvent alors régner. Dans un tel cas, l’association peut se retrouver enlisée dans une ornière, consacrant davantage de temps à éteindre les feux internes qu’à remplir le mandat du groupe et à répondre aux besoins de ses membres et parties prenantes.

Que doit faire le représentant en chef du personnel pour que les choses partent du bon pied avec son C.A.? Comme on peut s’y attendre, il faut d’abord s’assurer de mettre en place un modèle de gouvernance clairement défini de sorte que chacun comprend bien le rôle qu’il a à jouer. Sans cet élément fondamental, même les efforts les plus minutieux pour bâtir des rapports seront menacés.

« Il importe d’abord et avant tout de mettre en place un modèle de gouvernance clair, » indique Tom Kane, CAE. Après 30 ans au poste de président de l’Ontario Dairy Council, Tom Kane a appris une ou deux choses au sujet du travail avec les C.A. « Les modèles de gouvernance sont tous légèrement différents, selon l’organisme, mais il demeure qu’une définition claire du rôle du C.A. et du rôle du personnel doit être établie. »

Dave Mikkelson, CAE, compte un peu plus de 20 ans d’expérience dans le domaine et il partage ce point de vue. Directeur administratif de l’Association canadienne pour l’obtention de services aux personnes autistiques, Dave Mikkelson affirme que la clé d’une relation réussie avec tout C.A. consiste à s’assurer que ses membres comprennent leurs responsabilités. Ces membres s’occupent généralement de gouverner, et non de diriger une association.

« Il est absolument essentiel d’orienter les nouveaux membres du conseil de façon à ce qu’ils comprennent que leur rôle porte sur la politique et la gouvernance, et que le rôle du personnel porte sur les opérations. Plus précisément, le rôle du représentant en chef du personnel est de mettre en oeuvre les politiques que le C.A. a élaborées et approuvées, » explique Dave Mikkelson.

Composer avec les microgestionnaires

Comme le savent de nombreux directeurs d’association chevronnés, il n’est pas rare de croiser des membres du C.A. trop enthousiastes qui essaient de microgérer les opérations quotidiennes du groupe. En fait, ils tentent de faire exactement ce qu’ils ne sont pas censés faire. Que doit faire un nouveau représentant en chef du personnel face à une telle situation?

« Allez chercher de l’aide à l’extérieur, » explique Dave Mikkelsen. « C’est plus sûr pour vous, en tant que représentant en chef du personnel, de suggérer l’aide d’une personne extérieure… Quand un conseiller externe découvre le pot-aux-roses, c’est lui qui devient le méchant. » Selon Dave Mikkelsen, laissez aux conseillers embauchés le soin d’identifier les problèmes et de proposer des solutions, habituellement sous la forme d’un modèle de gouvernance nouveau ou révisé.

D’autres directeurs suggèrent de tirer profit de l’énergie et du désir de s’impliquer des membres du C.A. « Selon moi, la clé consiste à exploiter cette attitude, » explique Keith Flaman, secrétaire-gérant chez Holstein Canada. « En fait, cette attitude se transforme parfois en avantage. »

Une fois qu’un bon modèle de gouvernance est en place, il importe d’expliquer leurs responsabilités aux nouveaux membres du C.A. Même si certains ont déjà une certaine expérience des conseils de gouvernance, ce n’est pas le cas de tous. Certains membres du C.A. proviennent directement d’un travail conventionnel où ils ont siégé à un groupe de travail et joué un rôle opérationnel. D’autres possèdent et dirigent leur propre entreprise, et ne sont pas habitués à faire partie d’une équipe.

« Tous les membres de notre C.A. dirigent leur propre entreprise et ce sont par conséquent leurs propres décisions qui déterminent la mort ou la survie de leur entreprise. Lorsqu’ils arrivent dans le milieu de notre association, on leur demande de mettre cet aspect de côté et de travailler en équipe, une démarche plus facile pour certains que pour d’autres, » indique Keith Flaman. Il revient au représentant en chef du personnel de guider ces nouveaux membres du C.A. et de les orienter, que ce soit en leur donnant des instructions écrites, ou en leur proposant des séances d’information et d’orientation.

Un autre aspect de l’établissement de bonnes relations consiste à remettre les choses en perspective lorsque des membres du C.A. dérapent, tâche qui revient une fois de plus au représentant en chef du personnel. Si les membres du C.A. ne parviennent pas à prendre leurs responsabilités, ou s’ils débordent de leur cadre, il importe de traiter la situation. Il est certes déplaisant de s’asseoir avec un bénévole et de lui avouer que ses actions sont inappropriées, mais si on évite de le faire, cela pourrait nuire encore plus aux relations futures.

Un manuel, ou même un contrat officiel tel un « code de conduite » soulignant l’imputabilité, peut s’avérer un outil utile et rendre les choses un peu plus faciles et agréables. Personne n’apprécie que son comportement soit questionné, mais les professionnels sont, par nature, plus réceptifs lorsqu’ils doivent rendre des comptes en vertu d’un accord ou d’une politique.

Le représentant en chef du personnel doit pour sa part connaître les limites de son poste. En bref, il est là pour soutenir et mettre en oeuvre les objectifs et stratégies établis par le C.A. La règle d’or veut que le C.A. joue un rôle de leadership, et malheur au directeur qui l’oublie. Le CA est l’employeur, après tout. « Le C.A. doit toujours être perçu comme le leader. Il doit déterminer dans quel domaine oeuvre l’association, et il y parvient en établissant l’orientation de l’organisme, » ajoute Keith Flaman.

« Vous devez traiter le C.A. avec respect, et parfois avec des gants blancs car ses membres sont vos patrons. Il doit s’agir d’une relation patron-employé, » ajoute Tom Kane, de l’Ontario Dairy Council.

Communications honnêtes

L’adaptabilité, la communication et la confiance sont des éléments cruciaux de toute relation, et plus particulièrement dans les rapports entre les deux personnes les plus importantes de tout groupe sans but lucratif: le président du conseil et le représentant en chef du personnel. Une bonne relation entre ces deux joueurs donne le ton de tout le reste.

« Tout commence avec le président du C.A., » affirme Kenneth Cousineau, CAE, directeur administratif de l’Association canadienne des surintendants de golf. « Je me suis engagé pour ma part à bâtir une solide relation de travail avec le président du conseil, à l’aider à se sentir à l’aise dans son poste et à assurer qu’il obtient l’appui et l’assistance dont il a besoin. Tout part de là en ce qui concerne le reste du C.A .»

Développer cette relation est une tâche permanente, compte tenu que dans la plupart des cas, une nouvelle personne occupe chaque année la présidence du C.A. Par conséquent, pouvoir s’adapter à diverses personnalités devient une compétence précieuse pour tout représentant en chef du personnel, tout comme la capacité de faire des compromis, l’équilibre et la diplomatie. « La personnalité devient un aspect très important et vous devez la comprendre et vous y ajuster le plus rapidement possible. Chaque année, vous devez rebâtir cette relation et vous devez avoir adopté une approche qui vous permet de le faire, » note Kenneth Cousineau.

Dans le cas de M. Cousineau, cela comporte des appels conférences hebdomadaires avec le président et le vice-président du C.A. (la personne suivante en lice pour le poste de président du C.A.). En incluant le vice-président aux conversations, M. Cousineau a la chance de bâtir dès le début une relation avec son prochain président du C.A. Ce dernier a pour sa part un aperçu de la dynamique des rapports entre le représentant en chef du personnel et le président du C.A.

En cas de désaccord (qui sont hélas inévitables), il est essentiel que le représentant en chef du personnel garde à l’esprit qu’il travaille pour le C.A., et non pour son président, souligne Dave Mikkelsen de l’Association canadienne pour l’obtention de services aux personnes autistiques. Cela doit être établi clairement dès le départ et contribue grandement à dépersonnaliser toute friction ou divergence d’opinion pouvant survenir entre les deux. « Le représentant en chef du personnel et le président du C.A. doivent comprendre qu’en cas de désaccord, ça n’a rien de personnel. Ils sont tous deux imputables vis-à-vis le C.A., » explique Dave Mikkelsen.

Parti pris

Les représentants en chef du personnel expérimentés mettent en garde contre les partis pris au sujet de questions stratégiques (par opposition à opérationnelles) débattues par le C.A. En matière d’enjeux de gouvernance, le représentant en chef du personnel doit offrir des indications, de l’appui et de l’information, mais il doit accepter la décision du C.A. avec grâce et professionnalisme. Plus important encore, lorsqu’il donne de l’information au conseil, il doit divulguer tous les aspects de la question et ne pas restreindre le flux d’information en fonction de son propre point de vue.

« Même si vous penchez dans un sens plutôt que dans l’autre sur une question, vous devez vous assurer que le C.A. connaît tous les détails, le pour et le contre, les avantages et désavantages, de façon à prendre une décision éclairée. C’est votre rôle de fournir au C.A. l’information lui permettant de prendre des décisions. Vous devez vous montrer assez souple pour appuyer la cause du C.A. même si vous ne partagez pas l’opinion du C.A. et que vous avez été incapable de le faire changer d’idée, » explique M. Kane.

Finalement, la confiance est peut-être un aspect déterminant de toute bonne relation. La confiance ne peut toutefois pas s’établir entre deux parties sans communications ouvertes et honnêtes. « Ce n’est pas automatique; la confiance s’installe avec le temps, » indique M. Cousineau de l’Association canadienne des surintendants de golf. « Le représentant en chef du personnel doit s’assurer que le C.A. est au courant de tout ce qui se passe dans l’association et ne lui réserver aucune surprise. »

Bien que cela fonctionne en théorie, s’ouvrir et ne rien cacher n’est pas toujours le chemin le plus facile à suivre puisqu’on pourrait tout aussi bien balayer sous le tapis et taire de légers dérapages. Ne prenez pas cette voie, déclarent les professionnels chevronnés, peu importe votre crainte de la colère du C.A. Soyez honnête et ouvert au sujet des manquements, et cette franchise vous servira bien dans votre relation avec le C.A. dans les mois et années à venir.

« En raison de la confiance, de l’honnêteté et de l’intégrité nécessaires à une saine relation entre vous et le C.A., vous devez être capable d’aller voir le conseil et de lui avouer que vous avez gaffé.Vous admettez votre erreur et vous continuez, » déclare M. Kane qui, évoluant dans le domaine depuis une trentaine d’année, a emprunté cette voie plus d’une fois. « Nous ne sommes pas infaillibles. »

Si vous présentez une solide feuille de route et que vous avez une bonne éthique de travail, les membres du C.A. se montreront sans doute raisonnables dans leurs réactions. Mais plus important encore, la confiance entre vous et votre C.A. s’en trouvera renforcée, ce qui contribuera à améliorer encore vos relations.

Share | |
print

Ressources
seksi kalmak icin cabalar Fakat her ne kadar spor yaparsa http://www.besteci.info yapsin genc bir erkekle yasadigi seks heyecani kadar hic bir http://www.bakmaz.info seyin kendisini genclestiremeyecegini cok iyi bilir Bunun http://www.amonyak.info icin oglunun universiteden genc bir arkadasini kendisine secer http://www.gamzesiz.info ve ogluna onu eve davet etmesini ister cok fazla ilgilendigi http://www.denek.info genc oglani kalici misafir olarak evde kalmasini saglayan milf oglu http://www.kaybettim.info isten evden ayrilip markete kadar gittiginde genc oglanin http://www.incirli.info yanina oturur ve sikini memelerini arasina alip bosaltir ve http://www.jeofizik.info dusta temizlenmek icin banyoya geldiklerinde banyoda http://www.boyabat.info da bir posta kendini siktirip yoga yaparken yanina cagirir