Le nouveau visage du bénévolat

Par Roma Ihnatowycz

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Les associations doivent en faire un peu plus en formation et gestion de leurs bénévoles…si elles souhaitent les conserver.

Où en seraient les OSBL sans leurs bénévoles? Probablement nulle part. Les bénévoles sont la pierre angulaire des nombreuses associations diverses du pays. Le temps et les efforts qu’ils consacrent à aider ces groupes à remplir leur mandat n’a pas de prix!

Cependant, les associations gèrent-elles leurs bénévoles au mieux de leurs intérêts? Selon les experts, c’est loin d’être le cas.

« Il reste beaucoup à accomplir, » explique Kim McClymont, présidente sortante de Volunteer Alberta et directrice administrative du Volunteer & Community Information Centre à Medicine Hat. « Il n’existe même pas de définition standard de ce qu’est un bénévole. »

C’est là une partie du problème. Pour n’importe quel observateur, un bénévole peut tout aussi bien être un étudiant qui dresse les tables pour une vente de pâtisseries à l’église, ou encore un brillant professionnel expérimenté à la présidence du conseil d’administration d’une association nationale regroupant des milliers de membres.

Certains OSBL traitent malheureusement la formation, la supervision et l’évaluation de leurs bénévoles comme si ces derniers faisaient partie du premier groupe plutôt que du deuxième. Par conséquent, ces organismes ne parviennent pas à générer des résultats optimaux. C’est pourquoi Kim McClymont aimerait que les bénévoles du secteur sans but lucratif soient désignés par une autre dénomination. « Nous essayons de rehausser le profil. Le secteur bénévole devrait être renommé le secteur des avantages sociaux, » déclare-t-elle.

Une approche professionnelle

La plus grande motivation de Mme McClymont est de « professionnaliser » le domaine. Elle croit fermement que la ligne entre les bénévoles et le personnel rémunéré doit être « floue », et qu’un modèle de ressources humaines intégrées doit être mis en place du côté bénévole de l’exploitation. « On observe actuellement un réel mouvement de ressources humaines dans le secteur. Cela signifie que le personnel et les bénévoles sont traités de façon similaire, et que les bénévoles sont valorisés en tant que membres intégraux de l’organisation, » explique Mme McClymont.

Les gestionnaires de bénévoles sont de fait des gestionnaires de ressources humaines et ils jouent un rôle de ressources humaines, insiste Mme McClymont. Elle ajoute cependant que beaucoup de leaders associatifs hésitent à placer leurs bénévoles sur le même pied que leur personnel en ce qui concerne la formation, la supervision et l’évaluation.

C’est pourtant précisément ce qu’il faut faire pour optimiser les contributions des bénévoles. Par exemple, même si l’évaluation des bénévoles est l’une de ces tâches ennuyantes que plusieurs laisseraient facilement de côté, elle fait partie intégrante d’une gestion efficace des bénévoles et intervient dans le modèle de ressources humaines intégrées que préconise Mme McClymont. « Les mêmes choses devraient s’appliquer tant aux bénévoles qu’aux employés rémunérés, c’est pourquoi l’évaluation est nécessaire. Elle les aide et favorise la notion selon laquelle on accorde assez d’importance au bénévole pour faire une évaluation de son rendement, » indique-t-elle.

Le modèle de ressources humaines intégrées constitue l’une des 12 normes mises de l’avant dans le Code canadien du bénévolat (CCB), un outil élaboré par Bénévoles Canada et les Administrateurs canadiens des ressources bénévoles. Mme McClymont recommande aux associations de se référer à ce guide comme plan directeur au moment de former leurs équipes bénévoles. Les associations ne peuvent plus se fier à la formation et à la supervision sur place pour leurs bénévoles et elles doivent selon elle adopter une approche plus professionnelle. Le CCB aide à « assurer que le conseil d’administration, les bénévoles du leadership et le personnel appuient toujours le rôle essentiel des bénévoles d’atteindre ou d’aider à atteindre la mission de l’organisation. »

D’autres normes du CCB incluent l’orientation et la formation, de même que la reconnaissance. Il est nécessaire d’évaluer les ensembles de compétences des bénévoles, et d’offrir une formation au besoin, que ce soit par le biais d’un programme de mentorat, de services de formation professionnelle ou de programmes de formation au niveau de l’association.

Les OSBL doivent par ailleurs reconnaître les contributions de leurs bénévoles. Bien que des récompenses ou des prix officiels soient toujours appréciés (et une voie qu’empruntent plusieurs grands groupes comptant des milliers de bénévoles), la plupart des bénévoles appartenant à des groupes plus petits se contentent d’une simple reconnaissance de leurs efforts, surtout si elle s’accompagne de leur chocolat préféré ou d’un autre petit cadeau. « Il s’agit de bâtir des relations de façon à ce qui vous puissiez réellement apprendre à connaître vos bénévoles, » indique Mme McClymont.

Donner l’exemple

L’OSBL Ontario Real Estate Association (OREA) a mis à l’essai les principes que préconise Mme McClymont. L’association a en effet développé son propre manuel du bénévole de 28 pages et mis sur pied un centre de développement du leadership pour la formation de ses bénévoles (qui sont actuellement environ 2000).

Le manuel trace les grandes lignes de tout ce qui est nécessaire de savoir en matière de recrutement, formation, mentorat, reconnaissance et retraite des bénévoles. C’est pendant la préparation du manuel que l’OREA a décidé de mettre sur pied son propre centre de formation. « Nous avons constaté des faiblesses dans presque tous les secteurs soulignés dans le manuel, » explique Bill Shepherd, directeur administratif du centre de développement du leadership de l’OREA. « Nous présentions des lacunes flagrantes en développement du leadership. Nous continuions de faire les mêmes choses depuis la fondation de notre association en 1922, soit de la formation sur place. Aujourd’hui, nous devons travailler plus fort à chaque étape. L’époque où les gens venaient frapper à la porte pour proposer leurs services bénévoles est maintenant révolue. C’est aujourd’hui à nous d’aller au-devant d’eux. »

Selon M. Shepherd, les bénévoles sont plus exigeants et les associations doivent ajuster leur mode d’opération à leurs besoins. Il fut un temps où l’OREA pouvait s’en tirer avec une séance d’information de deux ou trois minutes pour expliquer à un nouveau bénévole le nombre de réunions auxquelles il devrait assister, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. « Vous devez passer davantage de temps à expliquer les avantages et être très clair au sujet du mandat du C.A., du comité ou du groupe de travail auquel le bénévole siégera. Nous devons d’autre part être très honnêtes en ce qui concerne le temps à investir, » ajoute M. Shepherd.

Le bénévoles – ou leaders bénévoles comme les nomme l’OREA – s’attendent pour leur part à ce que les choses tournent rondement et professionnellement une fois à bord. Ils souhaitent aussi être formés de façon à pouvoir bien assumer leur fonction de bénévole. « Les bénévoles ne veulent pas se contenter de ne rien faire et ne rien dire la première année, alors qu’ils tentent de se faire une idée du portrait, » souligne M. Shepherd. « Ils estiment que s’ils proposent leurs services, on doit les aider à traverser le processus pour comprendre comment ça fonctionne. C’était auparavant le chaînon manquant en ce qui concerne le bénévolat. »

Avant de mettre sur pied son centre de formation, l’OREA a sondé les bénévoles et le personnel pour savoir la quantité de temps que les bénévoles aimeraient consacrer à la formation. Le personnel évaluait ce temps entre une et trois heures; les bénévoles l’évaluaient d’un à sept jours, soit un écart énorme. « Nous étions véritablement à côté de la réalité pendant toutes ces années, » ajoute M. Shepherd.

Les sujets les plus en demande étaient la résolution de conflit, les aptitudes de négociation et la gestion des réunions, suivis des procédures parlementaires et de la compréhension de la gouvernance. Ces sujets font maintenant partie des nombreux thèmes abordés dans les quatre niveaux de formation qu’offre le centre de développement du leadership de l’OREA. Présentés par des bénévoles expérimentés (qui sont rémunérés pour le temps consacré à cet enseignement), les cours de trois heures tarifés, comprenant chacun un maximum de 35 participants, sont très interactifs. L’ensemble de ces cours présente tout ce que les bénévoles de l’OREA doivent savoir, jusqu’à la présidence du conseil d’administration.

« Nous créons un parcours de leadership qui vous mène littéralement du berceau à la tombe. Si vous êtes un bénévole nerveux qui siège pour la première fois à un comité, vous n’avez pas à connaître l’art oratoire. Vous devez savoir comment l’organisation fonctionne, comment les décisions sont prises et ce qu’on attend de vous, » indique M. Shepherd.

Rendre le bénévolat plus attrayant

Ce type d’approche forme non seulement les nouveaux bénévoles à leur nouveau rôle, mais rend également le bénévolat plus attrayant car on permet aux nouveaux venus d’acquérir des compétences qu’ils pourront par la suite appliquer à leur travail régulier. « Avec la formation que nous offrons, la question n’est pas seulement de contribuer à l’association, mais aussi de devenir de meilleurs gens d’affaire. Cela les aide à la base, » indique M. Shepherd.

L’OREA s’efforce également de demeurer à l’affût des besoins individuels de ses bénévoles et de travailler avec eux, et non contre eux. Une jeune mère apprécierait par exemple de pouvoir assister à une réunion par téléconférence, tandis qu’un bénévole sans enfants pourrait préférer se rendre la veille à Toronto pour aller voir un spectacle avec sa conjointe. « C’est une question très personnelle et il faut la respecter. Il ne faut pas exiger quelque chose d’eux qu’ils ne souhaitent pas, ou ne peuvent pas faire, » ajoute-t-il.

Bien que l’OREA n’ait pas mis en place une évaluation officielle de ses bénévoles, l’association garde les lignes de communication ouvertes sur une base informelle, et communique avec les bénévoles qui, selon elle, nécessitent une aide et une formation additionnelle pour perfectionner leurs compétences. L’association prend également le temps de reconnaître régulièrement les efforts. « Auparavant, on ne faisait que donner une petite tape dans le dos. C’est beaucoup plus que cela aujourd’hui. Il est important de les reconnaître devant leurs pairs, » explique M. Shepherd.

Les temps ont changé. Les associations doivent changer elles aussi. L’époque où les membres faisaient la file pour proposer leurs services est maintenant révolue. Et ceux qui viennent encore cogner à la porte s’attendent à beaucoup plus de votre part.

La génération X/Y : Que puis-je retirer du bénévolat?

Nous avons tous entendu parler du fossé des générations, et il n’a jamais été plus grand que dans le domaine du bénévolat. Tandis qu’il n’était pas très difficile de convaincre les baby-boomers de donner un peu de leur temps, les représentants de la génération X/Y sont beaucoup plus protecteurs de leur temps personnel.

Selon Bill Shepherd, directeur administratif du centre de développement du leadership de l’OREA, ces jeunes déclarent: « Si vous croyez que je vais faire du bénévolat comme mon père l’a fait pendant 15 ans, puis siéger au conseil pendant dix ans, détrompez-vous! » Ils ont plutôt une attitude telles que: « Donnez-moi un travail. Je le ferai puis je m’en irai. Je ne veux pas en faire une carrière. J’ai déjà une carrière. »

Les jeunes générations ne sont pas prêtes à siéger pendant trois heures à des réunions, poursuit M. Shepherd, et souhaitent exploiter la technologie telle que les webinaires et les baladodiffusions afin d’utiliser leur temps le plus efficacement possible.

Au contraire de leurs parents et grands-parents, les jeunes ne comptent pas sur leur association pour leurs activités sociales. Ils ont une vie, ils ont des amis.

Ils ne sont pas intéressés par la microgestion des activités quotidiennes d’une association qui, pour certains conseils d’administration, est presque devenue un mode de vie. Cela influence à son tour le travail et les responsabilités du personnel d’une association.

Compte tenu de leurs attitudes et objectifs différents, les jeunes professionnels changent la façon dont les associations recrutent et gèrent leurs bénévoles. Il n’est désormais plus possible d’attendre que des bénévoles viennent frapper à la porte, et il ne suffit plus de s’attendre à ce qu’ils acquièrent leurs compétences comme si de rien n’était. Ils ont besoin, et souhaitent recevoir, une formation.

« Le visage du bénévolat change rapidement et on observe un réel changement vers une approche où les gens passent en premier, » déclare Kim McClymont, présidente sortante de Volunteer Alberta et directrice administrative du Volunteer & Community Information Centre à Medicine Hat. « Beaucoup d’associations continuent néanmoins d’opérer selon un ancien modèle. Tous s’accordent à dire qu’elles doivent sortir des sentiers battus, et elles ne devraient jamais y revenir selon moi. »

Une experte en bénévolat a déjà comparé l’engagement de jeunes bénévoles à un élevage de chats. « Vous ne pouvez pas faire cela. Chaque personne est différente et veut retirer quelque chose de différent du bénévolat. Chaque jeune veut savoir ce qu’il pourra en retirer, » explique Mme McClymont.

Mme McClymont, qui défend avec vigueur une approche de ressources humaines intégrées en matière de bénévolat, affirme qu’un cadre davantage professionnel aidera à engager les plus jeunes en leur fournissant une perspective plus claire des avantages du bénévolat.

« Si vous rendez le secteur plus professionnel, alors les jeunes voudront s’engager davantage car ils sauront que travailler comme bénévole leur permettra d’acquérir d’autres compétences qui les aideront dans leur profession, » résume Mme McClymont.

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