Approche systémique au développement du membership

Par Constance Wrigley-Thomas, CAE

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Au cours de 12 à 18 prochains mois, la plupart des directeurs d’association auront un grand défi à relever, celui de minimiser les départs, et de maximiser la conservation du membership. Des résultats potentiellement lamentables nous donneront à tous matière à réflexion et nous inspireront sans doute une certaine crainte, mais ils pourront aussi, espérons-le, nous pousser à des actions affirmatives.

Une économie à la baisse ne doit pas nécessairement se traduire en pessimisme. En fait, elle peut représenter pour les associations une occasion d’innovation, d’amélioration continue et de croissance à long terme du membership. Il est essentiel de savoir reconnaître ces opportunités et d’y réagir en faisant participer tout le personnel associatif, en définissant un plan et en adoptant une approche systémique en matière de développement du membership.

On peut définir une approche systémique comme étant un système bien planifié et documenté fondé sur un ensemble de principes et de pratiques exemplaires nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’association dans le temps.

Dans son ouvrage The E-Myth Revisited1, Michael E. Gerber décrit un système comme une solution qui intègre tous les éléments mobiles de l’entreprise à l’intérieur d’un engin bien huilé, travaillant tous de concert vers un objectif réaliste. Le modèle systémique de Gerber est bien organisé et documenté, et comporte des solutions fondées sur une perspective du monde réel et des objectifs énoncés expressément. Tandis que son application s’adresse davantage aux petites entreprises et franchises, on peut facilement la transposer au monde associatif.

Les divers éléments d’une association sont traditionnellement indépendants et contribuent d’une façon dynamique à l’avancement de l’organisation dans son ensemble. Outre le développement du membership, d’autres programmes ou composantes comprennent la direction et la gouvernance, les services aux membres, les communications et relations publiques, ainsi que les affaires législatives et réglementaires, qui tendent néanmoins trop souvent à demeurer cloisonnés, ou isolés les uns des autres.

Compte tenu que le développement du membership constitue le secteur de programmation ayant l’impact le plus fort sur l’existence de l’association, c’est vers ce secteur que nous avons tendance à concentrer une bonne partie de notre attention. Le développement du membership représente généralement la série de tâches que nous associons au recrutement et à la conservation, et à l’activité annuelle appelée renouvellement des adhésions. À titre de processus central, le développement du membership s’exerce souvent indépendamment des autres programmes ou composantes de l’association, parfois avec des résultats peu satisfaisants.

En adoptant une approche systémique, le développement du membership, ainsi que d’autres programmes et composantes, s’exercent d’une façon interdépendante. Cela signifie que le développement du membership influence tous les autres secteurs de programmation au sein de l’association, et leur succès (c.-à-d. activités ou relations gouvernementales) dépend du membership. L’association dont le programme de développement du membership connaît du succès a identifié, officialisé, incorporé et communiqué un ensemble de principes définissant l’importance des membres, y compris leur acquisition, leur participation et leur satisfaction. Tous les membres du personnel et bénévoles partagent ces principes et les inculquent.

Selon 7 Measures of Success – What Remarkable Associations Do That Others Don’t2, la quatrième mesure, Dialogue et participation, énonce que tous les employés s’épanouissent dans une culture où l’information est analysée, partagée et communiquée, et où chacun apporte une contribution. Les associations qui se démarquent ne travaillent pas en vase clos mais partagent plutôt une perspective ou tout porte sur les membres.

Quel devrait être votre point de départ pour créer un système de développement du membership qui fonctionne bien pour votre association?

L’association qui connaît du succès élaborera ses stratégies de développement du membership en quatre phases. Chacune des stratégies à l’intérieur de chaque phase (voir l’encadré) propulse les membres à travers le cycle de vie professionnelle des membres (c.‑à‑d. membres potentiels, nouveaux membres, membres actifs, membres renouvelant leur adhésion, satisfaction des membres). Ce processus comporte 12 étapes.

Phase un: préparation

Il s’agit des étapes préliminaires requises pour systématiser votre programme de développement du membership.

Étape 1

La personne en charge du développement du membership (c.-à-d. directeur du membership) met sur pied une équipe de leadership composée d’employés et de bénévoles (employés et bénévoles ayant des compétences complémentaires). Des descriptions de poste peuvent être nécessaires.

  • L’équipe identifie les tendances qui influencent les membres sur le plan personnel et professionnel (fardeau de la réglementation, besoins en matière de formation continue).
  • L’équipe analyse les messages clés pour confirmer leur pertinence à l’égard des besoins des membres.
  • L’équipe suggère le ton et le contexte nécessaires pour attirer l’attention des divers segments ou catégories de membres (pensez en termes de diversité).
  • L’équipe étudie une ébauche des outils conçus pour les bénévoles qui appuient les efforts de développement du membership.

Étape 2

  • L’équipe évalue le potentiel de croissance du membership de l’association (c.-à-d. l’association a-t-elle atteint sa masse critique?).
  • L’équipe identifie les profils des membres actuels et potentiels (baby-boomers vieillissants, distribution géographique).
  • L’équipe effectue une analyse de l’environnement et recueille toute l’information.
  • L’équipe évalue les principaux besoins des membres par rapport aux services actuellement offerts aux membres.
  • L’équipe analyse la vision, la mission, les objectifs et les valeurs de l’organisation.

Étape 3

  • Établissement de messages clés (clairs, uniformes et puissants).
  • Messages clés fondés sur les valeurs de l’association (qui cultivent une compréhension de l’association).

Phase deux: conception

L’information recueillie à la phase un est utilisée à la phase suivante mais se révèle également précieuse à partager avec tous les autres programmes au sein de l’association (pensez en termes d’interdépendance).

Étape 4

  • Fixer des objectifs numériques et programmatiques
Exemples d’objectifs numériques
Membership total actuel: 892
Nombre prévu d’annulations: -120
Nombre de nouveaux membres: +130
Nombre de réintégrations: +83
Nouveau membership total: 985

Exemples d’objectifs programmatiques (fondés sur les phases du développement du membership)

Prospection: Ajouter de nouvelles sources de noms de membres potentiels
Recrutement: Développer une vaste campagne de recrutement de membres
Orientation: Créer un programme d’orientation qui explique aux membres, nouveaux et actuels, comment tirer une valeur de leur statut de membre
Participation: Augmenter le nombre de membres assistant aux activités de formation de 10 p. cent
Renouvellement: Renforcer le processus en place de renouvellement afin de maintenir le niveau actuel de renouvellement de 82 p. cent

Étape 5

  • Établir des stratégies et tactiques; dans ce contexte, les stratégies identifient comment les objectifs énoncés et l’ensemble des objectifs numériques seront atteints. Les tactiques constituent les actions clés requises pour réaliser la stratégie. S’il vous est possible de réaliser une stratégie avec une seule action, il s’agit probablement d’une tactique.

Étape 6

  • Maximiser toutes les options en matière de membership. Avez-vous maximisé toutes les options?
  • Analyser les stratégies et tactiques de l’année précédente et répéter celles qui ont porté fruit.
  • Analyser celles qui ont échoué.
  • Étudier les idées recueillies au cours de la dernière année.
  • Effectuer un remue-méninges en ce qui a trait aux nouvelles possibilités.
  • Trier, prioriser et sélectionner les stratégies et tactiques les mieux appropriées.
  • Comprendre la différence entre une augmentation indépendante et intégrée du membership:
    • L’approche indépendante implique des activités qui se fient uniquement sur vos efforts de planification et de mise en oeuvre. Elle est facile parce qu’elle implique moins de personnes, moins de décisions et moins de pouvoir mental. Elle maintient également les activités en vase clos.
    • Une approche intégrée inclut les activités qui doivent être planifiées et mises en oeuvre en collaboration avec d’autres services, programmes, activités ou événements de l’association. Elle est plus difficile à réaliser mais davantage synergique en raison de son aspect collaboratif.

Étape 7

  • Élaborer un budget et un plan de travail détaillé. (Le plan de travail et le budget vous aideront à suivre votre progression et à faire des ajustements en cours de route.)
  • Compiler un sommaire des coûts pour toutes les stratégies et tactiques.
  • Élaborer un plan de travail qui illustre les tactiques et les actions pour chaque stratégie.

L’avantage de la phase deux c’est que vous aurez complété la plus grande partie du travail et que vous aurez déjà disposé, documenté et mesuré les étapes lorsque vous recommencerez le cycle, ce qui vous fera gagner du temps d’une année à l’autre. De plus, le plan de travail vous gardera, ainsi que votre équipe, concentré sur la tâche.

Phase trois: mise en oeuvre

Cette phase encourage chaque membre de l’équipe et autres parties prenantes importantes à voir le développement du membership comme un processus central qui renseigne toutes les activités de l’association.

Étape 8

  • Gagner l’appui organisationnel (c.-à-d. les joueurs clés au sein de votre organisation tels que les présidents de comités, les cadres supérieurs, le comité exécutif).
  • Dresser une liste des groupes clés à informer ou à faire participer à votre plan (conseil d’administration, personnel).

Étape 9

  • Communiquer le plan aux membres (l’annoncer dans le bulletin ou lors des séances d’orientation des membres).
  • Communiquer aux membres le plan, les étapes clés et les résultats tout au cours de l’année (profiter de chaque possibilité, y compris les moyens écrits et les rencontres en personne).

Étape 10

Mettre en oeuvre les stratégies et tactiques. Elles devraient inclure les caractéristiques suivantes:

  • Diviser le plan de travail mensuel en tâches à accomplir chaque semaine
  • Rencontrer au besoin les personnes ressources clés de l’équipe de leadership bénévoles-employés
  • Rencontrer les contacts du personnel pour étudier les possibilités de collaborer
  • Déléguer les tâches (au besoin)
  • Garder le contact avec les joueurs clés pour assurer que la mise en oeuvre est en cours
  • Susciter la responsabilité de tous pour leur rôle dans la mise en oeuvre
  • Désigner un moniteur pour prendre le pouls de la progression en matière d’échéances, etc.

Étape 11

  • Suivre les progrès et en faire rapport aux joueurs clés (voir ci-haut).
  • Analyser les problèmes, existants et potentiels.
  • Rendre les rapports statistiques sur le membership disponibles à tous les membres de l’équipe.
  • Tenir tous les intervenants informés

Phase quatre: évaluation

La phase finale aidera chaque intervenant du processus à répondre aux questions suivantes:

1. Atteignons-nous nos objectifs au moyen de nos stratégies et tactiques actuelles?
2. Atteindrons-nous nos objectifs au moyen des stratégies et tactiques prévues?

Étape 12

Mener des évaluations périodiques et de fin d’année.

  • Un programme de développement du membership peut être une entreprise coûteuse qui requiert des ressources intensives, c’est pourquoi il est important de mesurer et d’évaluer les efforts de l’équipe et le plan.
  • Les évaluations aideront à déterminer quelles stratégies et tactiques ont fonctionné et peuvent être répétées, et lesquelles ont échoué et devraient être abandonnées.
  • L’absence d’évaluation fera en sorte que les efforts qui n’ont pas bien fonctionné continueront à ne pas fonctionner et que les efforts qui ont réussi ne seront pas maximisés à leur plein potentiel.
  • Les plans devraient être ajustés selon les résultats des évaluations.
  • Au moment d’effectuer une évaluation de fin d’année, elle devrait coïncider avec la planification de l’année à venir. Toutes les personnes ayant contribué au processus devraient être invitées à participer au dialogue afin de recueillir leurs impressions.

Pourquoi une approche systémique à l’égard du développement du membership?

Selon moi, cette approche fournit aux membres un message clairement défini sur la façon de maximiser leur expérience de membre. Elle vous donne l’occasion de maximiser les ressources, vous permettant d’en accomplir davantage avec moins d’effort. Elle remet en question l’approche de votre association en matière de développement du membership visant à assurer sa croissance continue. Elle aide les membres à atteindre leur plein potentiel. Après tout, la satisfaction des membres constitue la priorité de votre association.

1 Gerber, Michael E. The E-Myth Revisited. New York: HarperCollins Publishers, 1995.
2 Center for Association Leadership. 7 Measures of Success: What Remarkable Associations Do That Others Don’t. Washington, DC: 2006.

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