Évaluations du rendement pour les conseils de gouvernance politique

Par Dwight Barratt, CAE

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Le rendement du chef de la direction est facile à évaluer – ce doit l’être puisque chacun (clients, personnel, conseil d’administration, purs étrangers, etc.) semble capable de le faire. Mais le rendement du chef de la direction ne constitue que la moitié de l’équation.

Le rendement du conseil d’administration (gouvernance) et le rendement du chef de la direction (opérations) sont complémentaires. Pour qu’une association atteigne un niveau élevé de performance, les deux entités doivent faire leur travail, et bien le faire. Tandis que le rendement du chef de la direction est généralement l’objet d’un examen minutieux et de commentaires sans fin, celui du conseil, particulièrement d’un conseil faible, est rarement abordé.

Si l’on réunit plusieurs chefs de la direction, qu’on leur promet l’anonymat et qu’on leur demande quels pourraient être les cinq plus grands problèmes du milieu dans lequel ils évoluent, les questions touchant leur conseil d’administration refont presque toujours surface. À des questions telles que: « Comment votre CA traite-t-il tel sujet? », on réagit souvent par une grimace pour ensuite répondre « Pas très bien ». Et les chefs de la direction éprouvent souvent de la difficulté à amener la question d’un mauvais rendement du conseil à la table de la salle de réunion.

C’est plutôt ironique dans le monde de la gouvernance politique. La plupart des CA ont, dans le cadre de leur structure politique, au moins une politique exigeant que le chef de la direction l’informe en cas de violation de ses propres politiques. Cela devrait figurer en tant qu’élément accepté des tâches du chef de la direction – mais ce ne l’est pas. La plupart des chefs de la direction hésitent à s’acquitter de cette tâche. Certains ont soulevé des questions et « payé le prix », et dans certains cas même, des chefs de la direction qui avaient questionné le rendement du CA auprès de leur conseil ou du président du conseil se sont retrouvés exclus de l’association, se demandant ce qui s’était passé. Il ne fait pas de doute que questionner le rendement du conseil est assez délicat – il n’est donc pas surprenant que cette question soit rarement, ou pas discutée.

Comment abordons-nous cette situation? On peut espérer ou prétendre que ce n’est pas un problème pour notre association. D’autre part, on peut commencer par étudier ce que les conseils d’administration sont en fait censés faire.

Dans le monde de la gouvernance politique, le conseil d’administration a cinq tâches distinctes – mais les principes s’appliquent à tous les modèles de gouvernance, qui sont:

1. Lien avec la propriété morale – en langage de gouvernance politique, il s’agit de la responsabilité des membres du conseil de parler avec ceux qu’ils représentent. S’il s’agissait d’une entreprise «à but lucratif», on parlerait ici des actionnaires. Dans le monde de la gouvernance politique, il s’agit des gens censés bénéficier de l’existence de l’association, et les membres du conseil doivent établir un lien avec eux.

2. Planification et stratégie à long terme – dans le monde de la gouvernance politique, on y parvient par la formulation de la politique des résultats visés, qui explique ce que l’association est censée réaliser. En langage classique, cela s’exprime comme suit: « quel bien, pour qui, et à quel prix ». C’est la raison pour laquelle l’association existe. Cela doit être au coeur d’une discussion constante, continue, critique et inlassable au niveau du conseil d’administration. C’est un travail ardu et certains conseils ne parviennent jamais à résoudre cette question.

3. Supervision du chef de la direction – dans un modèle de gouvernance politique, le conseil n’a qu’un seul employé, et cet employé est le chef de la direction, lequel supervise tout le reste. Par conséquent, le conseil doit s’occuper de toute la supervision, du coaching, des évaluations du rendement, de l’encouragement, du perfectionnement professionnel, du mentorat et de l’appui de ce seul membre du personnel, le chef de la direction.

4. Renouvellement du conseil – la plupart des associations ont un conseil rotatif, où certains membres quittent et sont remplacés par de nouveaux membres chaque année. Le conseil doit gérer cette rotation pour s’assurer qu’il inclut des membres ayant des aptitudes dans les secteurs où le CA doit être compétent, et pour assurer que toute la propriété morale est représentée.

5. Rendement du conseil – le conseil d’administration, dans le monde de la gouvernance politique, est censé évaluer son propre rendement dans le cadre de chaque réunion, et s’assurer qu’il demeure sur la bonne voie. Du point de vue philosophique, cela est difficile, et en pratique, cela est rarement mené adéquatement, d’où le présent article.

Ce sont là les cinq tâches du CA mais elles n’ont pas toutes la même importance. Cela signifie qu’on ne devrait pas y consacrer le même temps pendant, et entre les réunions du conseil. En termes d’importance pour le succès de l’association, les deux plus importantes sont l’établissement de liens et la planification à long terme.

Chaque réunion du conseil devrait prévoir une période consacrée aux liens établis par les membres du conseil (et non du personnel). Chaque membre du conseil devrait avoir quelque chose à dire au sujet des réactions des clients ou des membres depuis la dernière réunion. Les administrateurs doivent rechercher les suggestions régulières et directes des membres – sans cela, toute l’information provient du personnel ou passe par celui-ci. Vérifiez le procès-verbal des réunions – s’il ne comprend pas des preuves que les membres du conseil font rapport des liens à chaque réunion, votre CA ne fait pas son travail.

L’autre tâche la plus importante est la planification à long terme, laquelle se traduit par une politique des résultats visés clairement exprimée et bien comprise. Le rapport de suivi de la politique des résultats visés emprunte-t-il des formats différents à chaque réunion, avec de l’information différente présentée chaque fois? Se contente-t-on de balancer les données au CA? Cela indique que le CA n’a pas donné de directives claires au sujet de ce qui doit être mesuré et porté au rapport. Les divers résultats visés de la politique peuvent-ils réellement être mesurés, ou demande-t-on au chef de la direction de deviner, ou de sous-entendre? Si vous n’avez pas communiqué à votre chef de la direction, par le biais de la politique des résultats visés, ce qui définit le succès et comment le mesurer exactement, votre CA n’a pas fait son travail.

Chacune des activités ci-dessus devrait occuper jusqu’à 30 % du temps de la réunion du CA puisque le succès organisationnel dépend d’une bonne discussion sur ces sujets. La troisième tâche, la supervision du chef de la direction, devrait prendre jusqu’à 20 % du temps, une bonne partie de cette tâche étant réalisée pendant la discussion au sujet de la politique des résultats visés – mesure des progrès vers les objectifs de l’association. Le rendement du chef de la direction – que l’association atteigne ou non ses objectifs – devrait être évident après chaque réunion du conseil. Si le CA et le chef de la direction ne peuvent s’entendre sur ce que l’association essaie de réaliser exactement, sur la manière de le mesurer en termes précis et sur les progrès réalisés, le CA n’a pas fait son boulot.

Certains conseils de gouvernance politique tentent d’éviter toute discussion portant sur des « questions organisationnelles » car cela est souvent considéré comme une marque de commerce du modèle de gouvernance politique – le conseil fait de la gouvernance (détermine « quoi ») tandis que le chef de la direction s’occupe des opérations (détermine « comment »). Les conseils de gouvernance politique doivent trouver le bon équilibre entre laisser le contrôle opérationnel entre les mains du chef de la direction tout en se tenant informés au sujet des questions opérationnelles. Si les membres du conseil se bouchent les oreilles chaque fois qu’une question opérationnelle surgit, ils n’appuient pas leur chef de la direction et ne font pas leur travail.

Le renouvellement du conseil, bien que quatrième sur notre liste des tâches du conseil, ne peut pas attendre à la dernière réunion avant l’assemblée générale annuelle des membres, lorsque le comité des nominations s’évertue à dresser une liste de candidats. Le CA doit savoir, une année à l’avance, quels membres quitteront et quelles aptitudes il devra rechercher chez les nouveaux membres du conseil. Le renouvellement du conseil est une activité qui s’étale sur toute l’année, et un rapport du comité des nominations devrait être présenté à chaque réunion du conseil. Si le conseil présente une liste de candidats surprises à la réunion des membres votants, ou s’il se fie sur le chef de la direction pour dénicher des candidats potentiels, le conseil ne fait pas son travail.

Le rendement du conseil, la cinquième tâche et la moins importante au succès de l’association, devrait constituer des vérifications rapides pour voir si le conseil s’accorde à dire qu’il fonctionne adéquatement. Certains conseils font de cette tâche une production majeure s’accompagnant de rapports écrits, mais cela consiste à se regarder inutilement le nombril. Une vingtaine de minutes de discussion pendant le dîner suffit pour déterminer si le président du conseil encourage tous les membres à participer, par exemple, et il n’est pas nécessaire de perdre inutilement le temps précieux du conseil. Un CA qui fixe des objectifs clairs et les réexamine à la lumière des suggestions des parties prenantes, qui surveille le rendement de l’association au moyen de discussions continues avec le chef de la direction au sujet de son rendement, et qui s’assure d’une présence constante d’aptitudes et de talents dont l’association a besoin, fait ce qu’il doit faire – et c’est beaucoup mieux que de faire les mauvaises choses, même à la perfection.

On pourrait en dire beaucoup plus sur chacune des cinq tâches du CA. Lorsque le conseil fait bien son travail, le chef de la direction a une bien meilleure chance de connaître du succès. Tant le conseil que le chef de la direction doivent faire leur travail, et ils doivent démontrer une confiance mutuelle.

Il se peut que les associations ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs. Si c’est le cas, ce peut être dû a un mauvais rendement du chef de la direction ou du conseil d’administration. Cependant, tout comme dans le monde des sports professionnels, le conseil ne se congédie jamais lui-même (bien qu’il le devrait parfois). Le chef de la direction, et non le conseil, paiera le prix d’un mauvais rendement de l’association. Avant de décider qu’un nouveau chef de la direction est la réponse à un mauvais rendement de l’association, examinez le rendement de votre CA dans les cinq secteurs clés, au cours des dernières années. Si le CA ne fait pas son travail, il est peu probable qu’un nouveau chef de la direction puisse améliorer la situation.

Nous avons besoin d’associations à rendement élevé au Canada. Cela signifie que nous avons besoin d’excellents conseils d’administration qui connaissent leur travail, et font leur boulot. Les grands conseils d’administration embauchent, donnent du pouvoir et appuient de grands chefs de la direction. En fait, un grand CA peut créer un grand chef de la direction. Être membre d’un CA au rendement élevé n’est pas une tâche facile, et ne convient pas à tous – mais si vous êtes appelé à siéger à un conseil, alors apprenez votre travail et faites votre travail. Votre chef de la direction aura un meilleur rendement, et vos membres constateront les résultats.

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