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Objectif stratégique #1: Ne pas perdre son pouvoir de gouvernance

Objectif stratégique #1: Ne pas perdre son pouvoir de gouvernance

Un de mes clients a récemment perdu son pouvoir de gouvernance. Ce qui était habituellement une relation durable et industrieuse entre le conseil d’administration et le cadre a fléchi à cause d’incompréhensions autour du plan stratégique.

L’association est dirigée par un directeur général confiant et capable (tous comme la plupart de mes clients, m'empressais-je d'ajouter). Il est professionnel, tout en étant sympathique; a des objectifs stratégiques réfléchis; et dispose d’une approche au développement commercial naturellement positive et créative. Il s’agit d’une association au succès à l’échelle internationale, présente dans plus de 30 pays. Le directeur général a une relation positive et constructive avec son conseil d’administration, qui fonctionne comme une équipe efficace, qui prend des décisions sur la base de la confiance, et qui mesure son succès par sa gouvernance honnête et transparente. J’aime travailler avec eux et suis toujours motivé par leur énergie, leur engagement, et leur enthousiasme quand il s’agit de développer la performance, les intérêts, et l’influence de leur associations et de ses membres.

Cela parait trop beau pour être vrai, n’est-ce pas? Il doit certainement s’agir d’un genre d’utopie fantaisiste; le Shangri-La des associations, où la gouvernance est irréprochable, les membres toujours satisfaits, et le directeur général célèbré pour toutes ces (sans aucun doute très bonnes) décisions!

Hélas, comme c’est le cas pour toutes les associations professionnelles, la gouvernance n’est pas toujours une évidence pour ce client. En effet, le directeur général m’a appelé récemment pour parler d’un problème de planification stratégique. En dépit des ambitions et du niveau élevé d’engagement du conseil d’administration, il éprouvait de la frustration et de la confusion face à la reluctance de ce dernier à contribuer au développement du nouveau plan stratégique de l’organisation. De plus, il était inquiet que malgré ces meilleurs efforts, ils n’approuveraient pas ce document essentiel, et ne pourraient pas par la suite se mettre d’accord sur la future direction de l’association.

Étais-je surpris? Certainement. Cela semblait inhabituel pour ce CA, surtout ayant été témoin de leur relation saine et productive avec le directeur général et l’équipe managériale. J’ai lu l’ébauche du plan stratégique, et bien qu’il soit possible de présenter une stratégie de plusieurs façons, ce qui était proposé me semblait être un plan robuste et ambitieux, tout en restant réaliste. Si j’étais directeur, je n’aurais eu aucun souci à approuver la mise en marche de ce plan. Alors, pourquoi font-ils preuve d’autant d’hésitations face à ce plan, et pourquoi sont-ils réticents à s’aligner sur les objectifs qui y sont présentes?

 

Confusion dans la gouvernance

Alors que nous nous plongions dans les détails et prenions en considération les discussions tenues à propos de leur indécision, il est ressorti que plusieurs directeurs ne comprenaient pas exactement ce qui leur était demandé de considérer :

Leur opinion était-elle nécessaire sur les détails opérationnels, ou devaient-ils simplement approuver les objectifs de haut niveau?

Leur demandait-on d’identifier des outils de mesure de performance ou bien seulement de donner leur accord sur les objectifs proposés?

Leur opinion était-elle requise quant au développement commercial, ou ne faisaient-ils qu’approuver automatiquement la vision de l’équipe managériale supérieure pour les cinq années a venir?

En dépit des explications constantes du directeur général, le CA n’était toujours pas certain de ses attentes. Ces directeurs sont des professionnels avec de l’expérience, ayant fait preuve de talent d’un point de vue stratégique. Ils comprennent ce qu’est la stratégie, qu’ils peuvent facilement différencier des opérations. Leurs questions sont en plein contraste avec leur attitude habituellement positive, ce qui pointe vers une conclusion évidente : le CA ne s’est pas mis d’accord sur son modèle de gouvernance. Ils sont d’accord et adhèrent aux principes de gouvernance (être responsable, transparent, efficace, fiable, et mettre en place un procédé participatif). Ils ont été introduits à leur rôle de façon formelle et on leur a expliqué leur rôle en tant que membres du CA. Cependant, bien qu’on leur ai dit "d’être stratégiques" au sein des systèmes de gouvernance de l’association, personne ne s’est mis d’accord sur ce que "être stratégique" signifiait vraiment. Cela n’avait pas été fait, que ce soit dans le cadre des relations entre le directeur général et l’équipe de cadres, ni en ce qui concerne la culture de la gouvernance au sein de l’organisation. Ils ne peuvent pas prendre de décisions car ils ne connaissent pas les paramètres du processus de prise de décisions stratégiques.

 

Adopter et connaitre son modèle de gouvernance

Les études montrent qu’adopter et adhérer dès le départ à des principes clairs sur la façon dont le CA opère (un modèle de gouvernance), se traduit par une meilleure pratique. Il y a plusieurs modèles disponibles, et il est important que le CA adopte le modèle qui lui correspond le mieux. Le modèle de gouvernance doit mettre en avant les valeurs de l’association, clarifier ce qui est attendu du CA, et expliquer le protocole de fonctionnement, en précisant par exemple ce que signifie "être stratégique" Utiliser un des modèles ou développer un hybride de modèles différents et mettre en place une approche sur mesure aidera une organisation à être bien gérée, ainsi qu’a réduire le niveau de confusion entre le rôle du CA et celui des cadres.

Pour les associations qui ont le statut de charité, Imagine Canada a publié son Standards for Board Governance, qui offre une liste complète des pratiques et des politiques qui doivent être en place au sein de chaque CA d’association caritative, alors que pour les reste des organisations, il y a plusieurs modèles à prendre en considération, comme par exemple ceux basés sur la gestion, une approche fondée sur les résultats, les relations et sur une politique de gouvernance.

Je préfère personnellement le modèle de gouvernance par leadership, qui offre un cadre efficace pour travailler entre le CA et le personnel; par exemple, plus de macro-gouvernance en échange de moins de micro-gestion. Cela ne peut être que bénéfique pour les personnes impliquées dans la direction, la gestion, et le fonctionnement de l’organisation. Le modèle identifie trois modes de gouvernance que le CA est encouragé à utiliser aux moments opportuns, dépendamment des fluctuations conjoncturelles annuelles. Chaque mode joue un rôle important pour faire le lien entre gouvernance et leadership:

 

  • Fiduciaire:le but premier du conseil d’administration est l’intendance des immobilisations corporelles, et son rôle principal est de les protéger. Il supervise les opérations et s’assure de l’utilisation efficace et appropriée des ressources, de la conformité juridique et de la responsabilité financière.
  • Stratégique: le but premier du conseil d’administration est de garantir une stratégie gagnante pour l’organisation, et son rôle principal est d’être un partenaire stratégique pour les cadres dirigeants. Son travail de fond comprend l’établissement de priorités, d’examiner et d’éditer les plans stratégiques, et de contrôler la performance par rapport aux plans.
  • Génératif: le but premier du conseil d’administration est d’être une source de leadership pour l’organisation, et son rôle principal est "d’avoir du sens." Le CA "décide de ce qui doit l’être,” fait la différence entre les défis et les opportunités, et identifie l’idée, la logique, et les valeurs qui se cachent derrière les stratégies. La pensée génératrice est un procédé cognitif qui permet de décider ce sur quoi se concentrer, ce que cela signifie, et quoi y faire.

 

La plupart des CA pensent qu’il est plus facile de prendre des responsabilités fiduciaires que stratégiques ou génératives. Bien que de s’assurer de la conformité légale et régulatoire soit essentiel, les CA qui passent tous leur temps à se concentrer sur la conformité et non pas aussi sur le développement de l’association, ne fonctionnent pas correctement.

 

 

Les solutions

Je vais travailler avec mon client pour l’aider à définir le meilleur modèle de gouvernance pour l’association. Pas besoin de s’attarder sur des dysfonctionnements passes. Au lieu d’être décourage par les défaillances dans le model de gouvernance, je suggère plutôt d’embrasser cet exercice et de le voir comme une opportunité de ressaisir le pouvoir de gouvernance, et d’améliorer le CA et la performance de l’association. Cela s’avèrera très bénéfique, sans aucun doute, non seulement en tant que moyen de se mettre d’accord sur le plan stratégique, mais plus fondamentalement comme moyen de s’assurer que l’approche en gouvernance de l’association promeuve une attitude et une culture ou tout et tous travaillent vers un objectif commun : mettre en œuvre la vision, la mission, et les valeurs de l’association.

 


 

Andrew Chamberlain est un ancien PDG d’association et détient désormais le titre de directeur général de Consort Strategy, un cabinet de consultants spécialisé dans le développement du leadership, l’amélioration de l’organisation, l’art de la gouvernance, et le développement des affaires. Pendant plus de 10 ans il a occupé des postes de cadre en leadership au sein d’associations professionnelles à travers le Royaume-Uni. Basé à Cambridge, en Angleterre, Andrew voyage partout dans le monde afin d’offrir son support dans les domaines de la gouvernance, du leadership, et de la gestion des associations.

 


 

Venez au Congres SCDA 2018 afin de profiter de nos opportunités de formation, comme le Governance Forum où les problèmes de gouvernance auxquels font face les membres de CA et les personnes dans des positions managériales seront discutés. Aussi, ne manquez pas le session d’Andrew, Holistic Approaches to Association Governance: A Practical Framework for Future-Proofing Your Organization, lors du congrès de cette année.

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Andrew Chamberlain, Leadership, Gouvernance, Conseil d'administration

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Contributeur invité, Gouvernance / Leadership

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