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Obtenir l’appui du conseil: une bonne gouvernance n’est pas la solution

Obtenir l’appui du conseil: une bonne gouvernance n’est pas la solution

J’ai récemment déjeuné avec le PDG d’une association à but non lucratif. Nous avons passé du temps à discuter des façons de réaligner la structure organisationnelle afin de mieux supporter les besoins changeants des adhérents d’aujourd’hui. Nous avons même utilisé une serviette en papier pour faire l’ébauche d’une structure centrale mieux organisée, plus collaborative et plus en accord avec les besoins de nos membres.

"Tout cela est parfaitement logique," m’a-t-il dit, " mais comment vais-je pouvoir réussir à convaincre le conseil de m‘appuyer et de me supporter à travers ces changements?" Il semblerait que malgré la tenure du PDG, il était peu probable que le conseil en place soit prêt à adopter ces changements ou à accepter ses recommandations.

S’agit-il d’un problème que vous avez rencontré?

Si oui, j’imagine qu'en dépit de vos meilleurs efforts pour mettre en place un modèle de gouvernance qui supporte une meilleure collaboration avec et entre les membres du conseil, vous continuez de faire face à une certaine hésitation de la part des membres et bien trop de délais et d’obstacles lorsque l’on considère la vitesse à laquelle le marché change. Ajoutez à cela les complications provenant d’un conseil réélu tous les trois à cinq ans, ainsi qu’un poste de président qui demande un engagement d’un an seulement, et vous avez là la recette d’un désastre qui se prépare – et un bon mal de crane!

Selon mon expérience, il est tout à fait crucial que les rôles des individus qui siègent au sein du conseil soient redéfinis et acceptés de façon à supporter l’évolution de l’association, afin que cette dernière puisse prospérer. Autrement dit, le rôle du conseil n’est pas de superviser le PDG, mais de lui apporter du support et une mise en perspective afin que ce dernier puisse prendre des décisions de façon rapide et efficace.

Beaucoup des conseils que j’ai rencontrés font souvent l’opposé. Tous les efforts et le travail réalisés pour impliquer les employés et les adhérents, ainsi que la refonte du support et des services pour augmenter la valeur offerte aux adhérents échoueront de façon misérable si le conseil est un fardeau.

 

Les conseils d’associations doivent s’adapter pour prospérer

D’après mon travail de ces dix dernières années, passées à aider les PDG et les conseils à mieux se comprendre et à être plus en phase afin de supporter une association plus collaborative et plus responsabilisée pour offrir de meilleurs services aux adhérents et aux donateurs, voici les changements importants à réaliser pour prospérer dans l’environnement actuel :

Pour commencer, l’époque des conversations confidentielles entre le PDG et le conseil est révolue. Pour s’assurer que les besoins des adhérents sont clairement présentés au conseil afin que celui-ci les comprenne, mais aussi pour réduire le rôle du PDG en tant que « porteur de mauvaises nouvelles », les employés eux-mêmes doivent participer aux conversations avec le conseil. Cela peut être effectué sous la forme de conversations ou bien de présentations plus formelles, mais n’est pas limité aux niveaux les plus élevés de la direction.

La solution n’est pas de demander aux employés de présenter les faits de façon à satisfaire le conseil. Plutôt, les membres du conseil doivent ouvrir le dialogue avec les employés afin de mieux comprendre leurs besoins et ce qu’ils considèrent être la meilleure solution pour satisfaire les adhérents et les donateurs.

Avec une collaboration renforcée entre les membres du conseil et les employés, les adhérents, et les prestataires, il est très probable que le résultat soit désastreux. Les membres du conseil qui sont habitués aux réunions formelles suivies par la toujours populaire soirée dépensière n’en seront pas ravis. Croyez-moi, je parle par expérience.

Le plus gros travail vient ensuite du PDG qui doit assumer un rôle plus actif et assertif pour s’assurer que le conseil soit composé du bon type d’adhérents, et non pas seulement ceux qui sont passionnés par la cause ou qui ont l’éventail de compétences nécessaire.

En bref, pour s’assurer que le conseil supporte et soit impliqué dans cette nouvelle façon de penser, il est nécessaire que les membres du conseil eux-mêmes soient coopératifs et impliqués. Dans certains cas, il faudra éliminer les membres en place depuis longtemps et qui refusent de changer. Cette démarche est plus facile si le président du conseil supporte cette nouvelle direction.

Avec un nouveau conseil plus ouvert et collaboratif, la stratégie de l’association ne doit pas être menée de façon isolée. En effet, l’époque des réunions de planification stratégique annuelles est terminée.

Du fait du rythme soutenu du changement, il est crucial que les PDG et leur conseil revoient leur stratégie deux fois par an, en collaboration avec les adhérents, les employés, et mêmes les prestataires les plus solidaires. Une stratégie ne peut pas être mise en place si elle est développée de manière isolée avec un accès limite aux informations et une participation restreinte. Grace aux retours et à l’avis de plus de personnes, la stratégie aura plus de chances d’être déployée avec succès.

 

Ce que le futur vous réserve

Il va sans dire que le secteur non lucratif traverse une période difficile, mais un PDG et un conseil qui ont la volonté de créer un environnement à caractère participatif sont la solution pour un meilleur taux d’engagement de la part des adhérents et des donateurs, un taux de rétention plus haut, et le développement d’une stratégie du niveau d’attraction. Ils doivent communiquer avec les adhérents, les employés, et même les prestataires afin de mieux cerner ce qui doit être changé, et bien sûr pour obtenir le support nécessaire à l’introduction de ces changements.

Alors que de plus en plus de PDG reconnaissent que ces changements sont nécessaires, je pense que vous allez voir de plus en plus de postes de PDG vacants à cause de membres du conseil qui ne souhaitent pas coopérer. Dans mon prochain article, j’expliquerai comment faire face au ressac des membres du conseil. En attendant, réfléchissez à la façon d’améliorer l’engagement des membres et des employés lors des discussions stratégiques.

C’est inestimable.

 


 

Shawn Casemore est le president et fondateur de Casemore and Co Inc., une entreprise de consulting en management qui aide les associations à améliorer la performance et la profitabilité des associations à travers leurs individus. En tant qu’auteur de Operational Empowerment: Innovate, Collaborate and Engage to Beat the Competition de McGraw Hill, Shawn voyage à travers le monde pour parler de sujets liés à l’amélioration de la performance des organisations en capitalisant sur la responsabilisation des employés.

 


 

 

Les PDG font face à de nombreux problèmes, bien plus que ceux dont Shawn parle dans son livre. Pour en apprendre davantage, considérez assister au CSAE CEO Symposium à Toronto et Vancouver. Cliquez ci-dessous pour plus d’information.

 

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Shawn Casemore, Conseil, Leadership, Gouvernance, PDG

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